小鸟

Forever young

20760162@qq.com(小鸟) — Tue, 03 Nov 2009 13:28:58 GMT

Let's dance in style,
Let's dance for a while
Heaven can wait,
We're only watching the skies
Hoping for the best
But expecting the worst
Are you going to drop the bomb or not????
Let us die young or let us live forever
We don't have the power
But we never say never
Sitting in a sandpit,
Life is a short trip
The music's for the sad men
Can you imagine when this race is won??
Turn our golden faces into the sun
Praising our leaders,
We're getting in tune
The music's played by the madmen

Forever young, I want to be forever young
Do you really want to live forever
Forever -- and ever

Some are like water
Some are like the heat
Some are a melody and some are the beat
Sooner or later, they all will be gone
Why don't they stay young?
It's so hard to get old without a cause
I don't want to perish like a fading horse
Youth's like diamonds in the sun
And diamonds are forever
So many adventures couldn't happen today
So many songs we forgot to play
So many dreams swinging out of the blue
We'll let them come true
让我们跳起最流行的舞步让我们只跳一小会儿
就让死神慢慢等待我们只须仰望蓝天
心怀最大的期望却做最糟的打算你会不会扔下炸弹

让我们英年早逝，或让我们永生于世
我们无力违背天意但我们从不愿自我放弃
坐在沙坑里生命如短暂的旅程
音乐为悲伤的人而弹奏

你能想象吗当我们赢得这场比赛
以满脸的热情迎接朝阳并赞美上帝
我们唱得还蛮搭调这首歌是疯子唱的

永远年轻我想永远年轻
你真的想韶华永驻吗
永远，永远……
永远年轻我想永远年轻
你真的想韶华永驻吗永远年轻

有人柔情似水有人炽热如火
有人像旋律般美妙有人如节拍般有力
总有一天他们都会老去
为什么青春不能永驻

终其一生而无所作为是多么可怕
我不想如衰老的马儿一样颓废
青春就如阳光下的钻石如钻石般永恒

还有好多奇遇我不曾经历
还有好多歌曲我忘了弹唱
还有好多梦想在远方召唤
我们要让一切成真

永远年轻我想永远年轻
你真的想韶华永驻吗
永远永远
---------To my self, for the words in soul.

星星的故事

20760162@qq.com(小鸟) — Thu, 15 Oct 2009 15:03:25 GMT

晚饭后，我和儿子去散步，发现了一颗星星的故事：

——妈妈，快看，一颗星星。（天空中挂着一颗明亮的星星，在我们正前方）
——哦，对。
——妈妈，为什么我们走，星星也走啊？
——因为星星跟着我们走啊。(其实我很认真地想用天文知识解释一下，可是急起来就忘了）
——对，星星是我的好朋友，他是好人，他跟着我走。（儿子很肯定地说）
——妈妈，星星怎么不见了？（转角处，星星消失了）
——星星回家了。（我好像也开始相信了）
——为什么要回家呀？
——因为它要陪爸爸妈妈吃饭。
——对，星星的家在天空的那一边，他家有个很大的房子，他回家给爸爸妈妈做饭吃，吃完饭就会来找我散步了。（儿子望着天空，很自豪）
——妈妈，在天的那一边，会有很多星星落下来哦。
——星星为什么会落下来？
——因为他们有脚哦，落到地上玩。

不知道儿子长大后，是否还记得他的星星朋友，我希望他记得。

猪腩肉

20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 14 Oct 2009 14:42:27 GMT

“106，106……" 我从药店的体重磅下来，恍如隔世——惨了，辞职后我足足胖了十斤。
我知道自己的身体里一直有猪性，是那种只要不动脑子就会长胖的人。因为热爱吃饭、睡觉和晒太阳，所以就像光合作用那样，晒着阳光就会猛长。过了长高的年纪只能向横向发展。长胖唯一的好处，就是理直气壮地买新衣服，因为大了一个码，原来的衣服都不合穿了。买完了又会难过，啊，我长胖了。我摊在椅子上冥想关于减肥的种种，儿子欢呼雀跃的在房间里跑，一边跑一边使劲地唱：“仲有最靓嘅猪腩肉，仲有最靓嘅猪腩肉……”兔崽子，很后悔给他听麦兜的电影原声，刚才还很认真地拍着我的肚皮，"妈妈，你的猪腩肉好肥哦……"于是，我绞尽脑汁，想着最有效的减肥方法：
1、失恋——最有效直接的方法，可惜过了年纪。
2、瑜伽——最优雅的方式，可是我最长坚持的时间只有两周。
3、打球——某人说那是他私人空间。
4、游泳——天气凉了。
5、跑步——要做马路天使吗？
6、高强度工作——不是刚逃离了虎口吗？
7、节食——那会要了我的命的。
8、考试——有点靠谱，可是上哪里去找试考呢？
综上所述，我决定把读书时的英文科目在短时间内读一遍，做好读书笔记，少睡一点觉。为了，为了，为了在冬天的时候，可以把身体藏在宽大的外套里，很安全。

我爱你，中国

20760162@qq.com(小鸟) — Fri, 25 Sep 2009 16:58:44 GMT

第一次深切感觉自己是个中国人，是在异国的国度，不一样的文字，语言，饮食，容貌，气息，生活习俗，让我越觉中国一切的优美，当你看到差异，就看到了美丽。那时候找来许多国文的书来看，真正开始体味中文的美好。和台湾同学在课堂上为台湾是否中国一部分差点大打出手，结果我们后来成了最铁的哥们，总是吵完再一起去中国超市买菜做饭。在心里，总是暗想，民族感情是不可战胜的，哈哈。
学习的是发展与教育学科，常常涉及民族教育的课题，第一学期的论文是关于西藏教育，无可避免的涉及民族独立，弟弟说太敏感，要小心。和读政治的同学有过关于国家与民族的争论，说实话，这个话题对于我太艰涩，我找不到答案，是尊重民族的感情还是国家统一的重要。民主与自由，国土统一和民族独立，看似离我很遥远的事情，因为一张张不同种族国界地区的同学的脸，却近在咫尺。先生出身于军人家庭，归国相聚时，一家餐馆的告示“日本人与狗不得入内”，为此我们在深南路上大吵一场，闹到分道扬镳，各自回家。因为我一位好朋友是日本人，不懂为什么一定要让民族仇恨一直延续，而他不以为然。自此，类似话题成为禁忌。到青海原子城旅行时，我没有在原子弹纪念碑前拍照留念，理由很简单。因为对战争的抗拒，也许这是有一定的历史背景，但并不是值得炫耀的事情。
最近，一直深藏在心底的一些困惑，有了不一样的解读。我看了《开国大典》，成昆铁路修建的记录片，《台湾民主化进程》和《布达拉宫》记录片，我了解新闻传播的倾向性和引导性，但无可否认的，为了这一片国土，无数人长眠于此，心甘情愿的。为了新中国的建立，不同政见的人会站在一起；成昆铁路的修建，平均1.6公里，会与一个修路英雄不期而遇。是的，他们长眠于此，为了建设新中国的梦想。我们今天旅行中习以为常的铁路、公路，尤其是西部的基础建设，是无数人为梦想牺牲的成果。也许，国土的概念，也不一定仅仅是政客扩张野心的借口，也凝聚了几代平凡人对这片土地的梦想与付出，如果是这样，也能无所谓吗？
民族独立与国土统一，也许平凡芸芸众生中的我，永远不会找到明确的答案，但今天，我为自己身为一个中国人而深深自豪，无关国之强盛，无关经济之腾飞，只为我生长在这片土地上，无数代人为建设更美好家园而无私奉献的土地上。我爱你，中国。

[转]职业经理人全套经典教材19---常见的误区

20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:34:10 GMT

第19讲常见的误区
误区一、激励是公司的事情
职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……
激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。
误区二、重业务，不重激励
一些职业经理在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。
下属的想法
“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。
不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。
误区三、把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗：发发奖金、送个红包、买件礼品
这是奖励但不是激励——
奖励：对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。
激励：从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。
因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。

误区四、激励就是钱的问题
对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？

需要层次理论

1.层次理论
（1）需要的五个层次
需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：
第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。
第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。

（2）需要满足的特性
人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次需要。因为当前一个基本需要未满足前，人们通常不会想到下一个需要的满足，就如同一个快要饿死的人不会去想他是否喜欢吃山珍海味，而是赶快吃饱。一个人现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳定与否，也不会考虑今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。
当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。
2.层次理论的启示
可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式给予满足。所以，对下属实施激励的前提就是：了解他的需要。在充分了解下属的需要后，才能针对不同的需要，采用不同的激励方式。
（1）针对不同的需要实施激励
下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月1500元，他们的需要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同，他们作为独立的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。所以，职业经理要分别了解他们的需要，并根据他们的需要层次，采取相应的激励方法，千万不能一刀切。
（2）不能永远使用同一种激励方式
一旦下属某一层次的需要得到满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。同样的激励方式不可能永远有效。职业经理要及时采取措施，通过满足下一层次的需要来激励下属。
了解下属的真正需要之后，才能有针对性地实施激励。下面介绍几种了解下属需要的方法。

了解下属需要的方法

1.问题清单法
问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法。使用这一方法，职业经理应在工作中首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。
他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？
他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？
他的社会地位如何？
他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？
他内向还是外向？
他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？
他是否肯定自己，如果不是，为什么？
他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？
他是否工作主动？
他是否有创造力？
他是否有挫折感？
他是否有压抑感？
他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？
在其工作和私人生活中他想寻求什么？
他和什么人在一起比较自由自在？
他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？
需要哪些额外的资料来了解他？
上一次加薪后他是什么反应？
他是否能与你开诚布公地讨论？
他是否对你有信任感？
他原来对你有过什么误解没有？
2.对抱怨的分析
下属的抱怨是很重要的消息来源，可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因，或者是用来衡量问题的性质和严重程度。职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛，这样，下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，你才能利用抱怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。
下属的抱怨有两种：一种是积极的抱怨，一种是消极的抱怨。
积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。
例：
公司的宣传资料准备的不好、市场部给我们的市场信息太少、公司部门之间配合不够、不能及时供货、代理商没有实力
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。

消极的抱怨：是指和工作没有直接关系的抱怨。
例：人际关系、薪酬、交通、招待费、福利、费用不够
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。
这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：
对管理制度不清楚或管理制度不合理、经理处理问题不当

3.问卷法
向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。
详情见下一篇：需要层次调查问卷

[转]职业经理人全套经典教材18---如何为下属制定目标

20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:33:30 GMT

第18讲如何为下属制定目标

来自下属的阻力

阻力二：对工作目标无所谓
阻力三：习惯于接受命令和指示
阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

阻力一：尽量压低目标，讨价还价

【案例】
……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。
显然，向下分解目标遇到了阻力……

上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。
在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。
阻力二：对工作目标无所谓
有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。
还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。
阻力三：习惯于接受命令和指示

在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。
在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。

阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：
（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。
（2）对现在负责的工作早已厌倦。

【案例】
员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。

如何化解来自下属的阻力

总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。
方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持

方法一：解释目标所能带来的好处
下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。

【案例】
小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。
“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”
小赵因此觉得这项工作太有价值了。

方法二：鼓励下属设定自己的工作目标
对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。

方法三：循序渐进
在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。

方法四：目标与绩效标准的统一
有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。

【案例】
对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。
（1）销售员甲
目标：全年销售额达到50万元。
绩效标准：不少于50万元/年。
激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。

（2）销售员乙　
目标：全年销售额达到30万元。
绩效标准：不少于30万元/年。
激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额５%奖励。

由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。
对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。

方法五：向下属说明你所能够提供的支持
让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：
（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。
（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。
（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。

[转]职业经理人全套经典教材17---设定目标的七个步骤

20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:33:05 GMT

第17讲设定目标的七个步骤

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。

正确理解公司的整体目标并向下属传达

【案例】
某医药企业制定的2002年公司发展目标是：
目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。
目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。
目标三：2002年六月前完成GMP认证。
目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。

中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。
例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。
在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。
一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。

制定符合SMART原则的目标

符合SMART原则的目标才是好目标。
【案例】
根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：
目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。
目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。
目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。
目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。

检查目标是否与上司的目标一致

一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：
由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。

【案例】
任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：
目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。
问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2001年底制订出公司人力资源规划时间不够。
解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。
问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。
解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。
问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。
解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。

列出实现目标所需要的技能和知识

【案例】
任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：
人力规划技能；
招聘与面试技术（已具备）
目标管理考核技术
在同行业中寻找一份人力资源规划书；
聘用专业的人力资源公司；
参加专题培训，尽快学会应用；
……

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

【案例】
在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：
· 销售副总确认销售队伍招聘计划。
· 销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
· 市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
· 研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
· 生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。
· 行政部经理确认培训时的软硬件支持。
· 总办主任起草有关的制度、通知、文件。
· 财务部经理确认以上计划的预算。
· GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。
· …… ……
任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：
· 有一定的预算保证；
· 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）
· 同行业公司的支持；
· ……

确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出正式的书面材料。

[转]职业经理人全套经典教材16---为什么没有好目标

20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:32:47 GMT

第16讲好目标的特征
为什么没有好目标
没有制定好目标，一般有以下几个原因：

目的和目标的混淆

所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。

定量目标和定性目标的问题

1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
3.对于定性和定量目标存在两种错误观点
（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。
但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。

多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。
解决多重目标的原则是：
1.分清主目标和次目标
分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。
2.目标不要过多
目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。
目标一增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力
目标二短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
问题：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。
不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？
（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。
（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。
（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。
因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：· 评估冲突的重要性。
· 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
· 如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。
· 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。

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20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:32:40 GMT

第15讲目标管理

目标管理的好处

目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

提示
据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。
在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

激发主动性

抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

明确的考核依据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人

目标管理的特征

共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4）下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的意思是：——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同

常见的假(非)目标管理
情形一：“下达式”。逐层下达指标。
情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。
情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。
凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

关注结果
不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。
职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

目标管理的难点

目标变来变去

商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

讨价还价
与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

不能达成共识
部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

目标难以量化
一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。
另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

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20760162@qq.com(小鸟) — Wed, 16 Sep 2009 02:32:22 GMT

第13讲水平沟通

水平沟通的障碍

所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。
在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。
过于看重本部门，忽视其它部门
下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的：

无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是相辅相成，缺一不可。

失去权力的强制性
其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。

人性的弱点——尽可能把责任推给别人
以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。

部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。

水平沟通的方式

退缩
沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。
退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。
侵略
侵略行为的特征：
（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。
（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。
积极沟通
积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。
水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。
积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极沟通应该做到：
（1）你必须坚持原则。
（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。
（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
（4）别人的任何行为都是值得尊重的。
（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。
（6）一定会有双赢的解决办法。

如何积极地沟通

坚持原则
沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。
开诚布公
良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。

承认他人的观点
例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。

可能的误区
如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。

主动
主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。