猎鹰圣骑士

怎么制订科学合理的岗位说明书

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Thu, 26 Nov 2009 03:36:33 GMT

让老板和同事认可岗位说明书
　　很多企业存在这样一些问题：
　　1、岗位说明书写出来得不到员工认可。
　　2、岗位说明书没能有效地指导工作改善。
　　3、岗位说明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。
　　4、岗位说明书的撰写成为“雷声大，雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。
　　职位分析是人力资源管理的基础，是企业精细化管理的基础，是企业走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。但其效果一直不尽人意，究竟是什么原因呢。从多个企业的实践来看，关键是得不到员工认可及得不到员工重视。员工不认可，关键是岗位说明书的撰写过程不科学；员工不重视，关键是员工不清楚岗位说明书写完后有什么作用，对他们有什么好处。那么岗位说明书应该如何撰写及如何应用呢？
　　一、如何撰写岗位说明书？
　　目前岗位说明书的撰写一般有两种方法。一种是人力资源部提供模板及填写说明，各部门主管或员工撰写后交人力资源部审核、修订、定稿。一种是，人力资源部撰写初稿，后交各部门主管审核、修订、定稿。两种做法都存在一些共同的问题：
　　1、描述出来的基本上是现状，职责并没能得到优化。
　　2、过程中没有得到充分沟通、讨论，结果难以得到上下认可。
　　(一)岗位说明书撰写的一定是“该做的事项”，而不是“现实在做的事”。
　　1、现实在做的事，不一定是最合理、最科学的。多年企业辅导中，发现企业现状存在较多与岗位职能定位“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况，也就是企业内部经常出现“扯皮或没人负责”的主要原因。
　　2、不思考什么是“该做的”，只是将现状描述出来，实际上是将以往错误具体化、固定化，并没能有效改变现状、提升管理。
　　3、什么是“该做的”，就是企业战略所需做的事，就是企业经营管理所需做的事，就是企业整体经营管理中所需本岗位承担的事。一般来说，首先要明确企业“该做什么”，进而明确设置什么部门、岗位，从而将企业“该做的事”分解到各部门、岗位承担。只有这样，才能真正撰写出员工“该做”的事，从而优化职责、优化管理。
　　(二)职责优化8步曲
　　为明确“岗位该做的事”，即体现职能、职责的优化，首先要从职能、职责现状分析及优化入手。
　　步骤一、现状及问题分析。将公司各岗位职能、职责现状以系统图的形式描述出来，分析各岗位职能定位是否正确，分析相对应职能定位的职责是否存在错位、遗漏、重叠、交叉的情况。
　　步骤二、选择公司核心职能。结合战略理解及公司核心能力分析，选择公司所需配置的职能(如公司战略定位于研发与销售，那生产职能就可以弱化或放弃)。
　　步骤三、设置部门并明确职能定位。根据公司所需配置的职能，设置相应部门并分解到部门。
　　步骤四、设置岗位并明确职能定位。根据各部门职能及工作量，设置相应岗位并分解到岗位。
　　步骤五、提炼部门关键成果领域。根据各部门职能，提炼为达成职能所需工作的“关键成果领域”。
　　步骤六、部门关键成果领域分解到岗位。根据部门关键成果领域，以流程展开，与岗位职能定位相对应，将各关键成果领域所涉的工作分解到各岗位，建立新的“职责系统图“，确保不再出现“错位、遗漏、重叠、交叉”等弊端。
　　步骤七、选择岗位工作要项作为关键成果领域。将各岗位所涉工作中的“主导、主持、负责”部分列出来，作为该岗位的关键成果领域。
　　步骤八、根据关键成果领域撰写岗位说明书。
　　(三)如何提高员工认同度
　　1、职责现状及问题分析时让员工充分参与。通过问卷调查，广泛了解各岗位任职者对所在岗位职责“错位、遗漏、重叠、交叉”问题的看法，深入了解公司员工对公司职责管理的看法。人力资源部收集、分析意见后，整理、描绘出公司职责现状系统图，将各岗位职责中“错位、遗漏、重叠、交叉”的情况描绘在同一张图中，然后分层级、分部门组织讨论，核实职责问题，统一问题认知。
　　2、职能分解时让员工充分参与。职能逐层分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位职能定位及各岗位间分工协作关系。
　　3、关键成果领域提炼及分解时让员工充分参与。关键成果领域提炼及分解时，让涉及到岗位的任职者参与讨论，以使各任职者深刻理解岗位价值贡献所在及各岗位间分工协作关系。
　　4、岗位说明书让员工撰写。经过前面职能及关键成果领域的逐层分解，各岗位关键成果领域已非常明确，已明确“该做什么事”了，所以岗位说明书可以交给员工来直接撰写。明确成果导向及目标的基础上，让任职者撰写岗位说明书，实际上是让员工作出工作承诺，会进一步提高员工对岗位职责的认同度。
　　二、如何应用岗位说明书？
　　只有有用的东西，只有与员工利益相关的东西，员工才会关心并认同。所以岗位说明书的应用就成为职责才能落实的关键。
　　1、岗位价值评估模型的设计应与岗位说明书内容紧密结合。岗位薪酬的高低取决于岗位的价值，岗位价值的高低取决于岗位价值要素及其表现。岗位价值要素体现一个公司价值分配的哲学，应与岗位说明书紧密结合。如岗位的职责反映岗位的工作及责任大小，岗位的关键成果领域反映岗位的核心贡献，岗位管辖范围反映岗位管理的难度及广度，岗位任职资格反映岗位以往经验及知识的补偿，等等。岗位价值评估要素如果与岗位说明书内容紧密结合，岗位任职者会主动要求承担更大的职责，主动要求岗位任职条件的提高，从而促进公司职责的落实及员工能力的提升。
　　2、套薪规则应与岗位说明书内容紧密结合。薪点表设计后，一个岗位会对应一个职等，从而对应一定幅宽、多个职级的薪点。究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。所以在建立套薪规则时，主动将岗位说明书的内容，尤其是任职资格要素涵盖进去，可引导员工关心岗位说明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位要求的胜任度，从而促进业绩的创造。
　　3、考核指标应从岗位职责中提炼。考核指标除了从上级年度任务中直接分解外，还应从岗位职责中提炼。即分析岗位职责为哪些顾客(内部、外部)服务，有什么产出，顾客对产出有什么要求，从而提炼要完成什么考核指标。通过指标的考核来引导员工关注职责，从而确保职责的落实。
　　4、招聘条件从岗位说明书中提炼。撰写招聘广告时，对岗位主要工作的描述来自于岗位说明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”，对招聘条件的描述来自于岗位说明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”。实际招聘时，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位说明书任职资格的要求。建立招聘与岗位说明书的联系，从而促进各级主管关心岗位说明书；通过岗位说明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可进一步提高各级主管对岗位说明书的信任及重视。
　　5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时，除了员工手册、岗位说明书等资料外，部分先进企业会同时给予职责系统图。仅有岗位说明书，只了解本岗位需要做什么，并不清楚自身工作应如何与同事分工协作，是无法快速理解并做好工作的，所以一定要补充一份职责系统图。这也是大多数公司目前所欠缺的。更为欠缺的是，大多数公司主管只是将相关资料扔给员工，并没有与员工沟通，容易令员工无所适从，或经过较长时间摸索后才能步入正轨，影响了员工绩效的正常、快速创造。
　　从企业的成功实践来看，只要岗位说明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的认可；只要职责优化及职责撰写时让员工充分参与，必能得到员工的认可；只要打通岗位说明书与薪酬设计、套薪处理、绩效考核、招聘管理、入职沟通的关系，并能严格贯彻、执行、实施，必能大大提高员工对岗位说明书的关注，从而促进职责落实。
　
　
　
岗位说明书的六大作用
　　1.为招聘、录用员工提供依据
　　◎确定岗位的任职条件
　　岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。
　　【案例】
　　　某公司招聘人力资源部的人事培训专员。在岗位说明书的任职条件一栏中已经明确要求：学历是大学本科以上，工作经验要求三年以上，大中型企业或者外资企业相关岗位的工作人员。只有符合这样的条件，公司才会录用这名员工来担任人力资源部的这个职位。另外，要求应聘者具有什么样的知识，要求了解哪些业务范围，在任职条件中都会有明文规定。具体招聘的时候，只要照章办事即可。
　　◎岗位说明书将作为签订劳动合同的附件
　　岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。
　　◎作为入职培训的教材
　　员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。
　　2.对员工进行目标管理
　　在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。
　　◎岗位说明书是给员工下达目标的凭证
　　目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。
　　◎依据岗位说明书可清晰设计目标
　　在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。
　　3.是绩效考核的基本依据
　　◎岗位说明书确定了岗位职责
　　在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
　　◎岗位说明书确定了职责范围
　　岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
　　◎岗位说明书确定了考核内容
　　岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
　　4.为企业制定薪酬政策提供依据
　　直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为
　　支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。
　　5.员工教育与培训的依据
　　对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。
　　【案例】
　　　某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。
　　【自检】
　　某大型化工厂需要招聘一名员工，要求是化工专业毕业。但有一名应聘者是机械专业毕业，该化工厂实际上也有很多机械。虽然这名应聘者在本专业领域非常优秀，但他对化工行业的知识和业务了解的很少。如果你作为这次招聘的负责人，你将如何处理？请选择( )。
　　A.不是化工专业的，专业知识不足，拒绝录用。
　　B.降格录用为普通工人，让其作为一名普通化工工人。
　　C.破格录用，对其进行化工专业知识培训，让其担任工厂的机械工程师。
　　或者你如果还有其他不同于上面的做法，请具体阐述你的想法。
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　　6.为员工晋升与开发提供依据
　　人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。
　　员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
　　根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
　　【案例】
　　　某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘者是名硕士，那么根据条件他是适合这个岗位的。因为在岗位说明书里规定本科以上即可。但是他本身有一个潜力，就是因为他上过研究生。他除了本专业以外，还学过MBA，又懂得企业管理。那么这个人将来就作为晋升预备队伍中的一员。这名员工可以在很短的时间内，经过半年或者一年的考验，晋升为部门经理，这就为他的晋升提供了一个很大的空间。
　　综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长期保存起来。
　　【自检】
　　请填写下列岗位说明表和职责表。
　　职务说明表
　
　　职责表
　
　　在应用中动态地改进岗位说明书的内容
　　既然岗位说明书那么重要，一旦它被确定，并且被公布出来以后，是否还能对它的内容进行更改呢？岗位说明书应该说不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起。这就是通常所说的规范化管理的系统性。
　　1.常规性调整
　　一家企业在3年或者5年范围内，应该重新制定一次企业的发展战略。对于传统的制造型企业和生产型企业，一般5年就可以；对于一些高新技术企业，技术进步特别快，产品更新换代速度也很快，市场形势的变化也特别快，可能经过两年或者3年就需要重新调整或者制定企业的发展战略。
　　2.应根据企业发展战略的调整而调整
　　在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，例如产品有变化，原来某产品的事业部取消了；也可能增加了一个新的产品，那么就会增加一个新的部门；或者研发力量要加大，需要增设新的研发部门，那么这时组织结构就变了，职能变了，当然岗位也变了，会出现一些新的岗位，或者有一些老岗位消失，此外，有些岗位的内容职责也会有所变化。
　　提倡根据企业发展战略的调整，企业组织结构的变化，岗位的变化，来重新修订岗位说明书。这个时间应该基本上和企业发展战略制定的时间相吻合。如果说每一年有小的变化，就应该做一些微调，例如某个人的职责会减少几项，另外一个人可能岗位的职责会增加一两项。这项工作由人力资源部主持，和相关的部门来研究决定，研究以后要进行总的调整。
　
　
　
“过期”的职位说明书
　　“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰?安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”
　　“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
　　闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。
　　在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”
　　(问题分析)首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰.安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
　　尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地岗位分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。
　　众所周知，岗位分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的岗位分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，岗位分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。
　　如上述岗位分析的质界定义与量化案例观，岗位分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行岗位分析这一人力资源管理工作。
　　第一种情形是在初创组织体系时，着手进行岗位分析便是企业的第一次岗位分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行岗位分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行岗位分析。而岗位分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。
　　一、岗位分析
　　岗位分析是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7W1H):
　　WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
　　WHAT:在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？
　　WHOM:为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
　　WHY:为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。
　　WHEN:工作任务应该被要求在什么时候完成呢？
　　WHERE:工作的地点、环境等。
　　What qualificatiaons：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？
　　HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
　　岗位分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。
　　二、岗位工作说明书
　　也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
　　另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：
　　1.岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
　　2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
　　3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
　　4.岗位工作责任：包括直接责任与领导责任(非管理岗位则没有此项内容)，要逐项列出任职者工作职责。
　　5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。
　　岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位分析的结果。此外，有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位分析的目标加以调整，内容可繁可简。
　　岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。
　　岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。
　　三、岗位说明书的填写
　　岗位说明书的格式可以是多种多样的,关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。
　　众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性；还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位分析的侧重点就不一样。可一般来说，岗位分析主要包括两方面的内容：
　　(一)岗位描述
　　岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：
　　1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
　　2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
　　3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。
　　4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。
　　5、职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。
　　(二)岗位要求
　　岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
　　岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力(速度、准确性和协调性)、工作态度和各种特殊能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判断的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。
　　基于以上岗位分析的基础理论，是从大的方面加以分析出岗位说明书的成果。若根据某公司职(岗)位说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：
　　1、岗位基本信息
　　岗位基本信息也称为工作标识。包括岗(职)位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。
　　2、工作内容描述
　　这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
　　3、任职资格
　　(1)教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行岗位分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
　　(2)经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。
　　(3)技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
　　(4)个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
　　(5)培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
　　(6)其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。
　　4、责权范围
　　(1)责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
　　(2)权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。

如何做好员工入职背景调查【经典】

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Sat, 21 Nov 2009 01:47:56 GMT

　　入职背景调查，帮助企业竖起人才招聘防火墙
　　“春眠不觉晓，简历来骚扰。面试自荐中，忽悠知多少。” 这首打油诗体现了人力资源人员对虚假应聘材料泛滥这一现象的无奈。
　　根据中国第五次人口普查资料反映，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。据美国一项资料显示，美国有3000万人曾经因为伪造简历被录用。
　　当前，一方面企业人才空缺、求贤若渴，另一方面是人才市场鱼龙混杂，忽悠撞骗，这对企业面试官提出了极高的要求，恨不得变成火眼金金。但是企业的人力资源人员，通过面试仅凭自己的经验和判断，很容易因急生错。而招聘的失误不仅浪费了公司的招聘成本，同时也可能带来其他方面的损失。而随着劳动法合同法的颁布，企业对用人越来越谨慎。掌握一定的工具，有利于减少这方面的失误。被称作为人才招聘的“防火墙”的入职背景调查被人力资源从业者越来越认同，背景调查已经成为了招聘流程的一个重要环节。做好入职员工背景调查不仅可以减少招聘风险，也可以为企业选拔合适的人才提供决策依据，从而提高招聘的有效性。
　　入职员工背景调查就是通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得被调查员工背景资料的相关信息。通过对获得的信息与被调查者所提供的简历信息、面试收集的信息等进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据。背景调查的内容通常包括其以前的受教育背景、工作经历、担任职务等等。
　　忽略背景调查，公司引狼入室
　　上海万邦广告公司在业内赫赫有名，经过年公司更是发展迅速，总经理万友彬计划开拓上海周边城市业务。最近苏州分公司刚刚成立，事情特别多，万总几乎每周两头跑，万总主要精力放在苏州公司市场开拓上，令自己最不放心的是上海的广告业务。因为公司的广告业务以前都是自己亲自抓，为了公司的顺利发展，总经理万友彬决定引入一位市场总监来管理上海公司的业务。在年初的招聘会上，万总百里挑一，相中了业务及管理能力突出的张如初。开始的6个月，张如初在岗位上表现出色，万总非常满意。可是，让万总非常意外的是，工作满6个月的张如初毅然提出辞职，原因是觉得在公司的发展不适合自己。万总觉得理由很牵强，于是苦苦挽留，但张如初还是走了，万总非常惋惜。让万总震惊的是张如初离职后的3个月，公司几个重要客户流失了。经过调查了解，是张如初带走的，张如初被另一家广告公司以更高的薪酬和提成挖走了。经过对张如初的进一步了解，原来张如初的简历作假，有3个公司的经历都没有满6个月，这些经历都没有在简历上体现出来，而是延长其他工作经历的时间来掩盖这个事实，张如初在其他的公司也有类似的行为。万总后悔莫及，责怪自己面试时太大意了。一边是流失了重要客户，一边是职位空缺自己采用分身术也忙不过来。
　　其实，如果万邦广告进行背景调查，张如初的虚假信息应该可以在北京调查中发现，而对于张如初为了追逐眼前利益带走客户的行为也可以避免。
　　发现简历虚假信息的常用方法
　　方法一：对比《应聘人员登记表》与《个人简历》中的信息
　　很多企业认为有了应聘人员《个人简历》后就不需要缺少填写《应聘人员登记表》。这是非常错误的。
　　应聘人员的简历是可以精心炮制，甚至请人代写，从内容上有许多不可靠的。我们建议企业在应聘人第一次来公司面试时，首先让应聘者填写《应聘人员登记表》。从登记表上的字迹和填写内容的完整性和详实程度，我们可以对应聘者基本素质和应聘愿意有更准确的分析。更重要的是，将聘者在面试前填写《应聘人员登记表》与其早先通过邮件或邮寄交给人力资源部的《人个简历》和信息进行对比，可以帮助我们发现应聘者在学历、工作经历、担任职务方面有没有虚假信息。这种方法基于这样一个原理：人在讲述自己真实状况时，不论他讲述多少次都会是一致的，而一个人在说谎时，就有可能出现多次说谎不一致的情况，因为一个人是很难记住他每次说谎的内容。
　　我们帮助企业在面试“姜兵”这个人的时候发现其《应聘人员登记表》与其三个星期前发给公司的《个人简历》有的三处不一致。1997年一2003年的职位一边写 “副部长”，另一边写“副经理”；他所在的最后一家公司的起始时间一边写2004年“5月”，一边写“8月”，而职务也是一边写“副总”，一边写“总监”。在面试中，面试官对这三个矛盾之处进行了质疑提问，姜兵虽做解释但很牵强。后来对其工作过的单位进行背景调查后，发现其简历中的不真实信息还有很，公司遂不录用。
　　有些应聘者做了很多种版本的简历，为了获取面试机会，简历中存在水分，有时应聘者也忘记了最近发送的简历信息。《应聘人员登记表》有助于与应聘者投递的简历进行对比，发现不一致的信息，并在初试时进行了解，对于信息出入比较大的，可以在初试的时候把应聘者淘汰。
　
　　方法二：通过专业网站确认学历等信息真伪。
　　由全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心主办的中国高等教育信息网提供学历信息的查询，可以通过短信或声讯电话获取查询码，短信查询每个查询码为2元。获取查询码后登陆网站的将员工提供的学历证书编号输入网站，将可以检测学历证书的真伪信息。对于应届毕业生的学历信息可以在网站免费进行查询。
　
　　方法三：通过历任雇用公司电话对应聘者经历进行核实。
　　历任雇用公司电话调查是对应聘者工作经历核实的重要途径。有助于全面了解应聘者的经历的真实性以及工作能力与业绩表现情况。
　　以上是背景调查最常用的方法。
　
　　谁来做背景调查
　　参与应聘人员面试的人力资源面试官是做背景调查的好人选。人力资源面试官了解通过简历、面试对应聘者有较深入的了解。
　　● 调查有针对性。人力资源部面试官通过阅读简历以及面试，对应聘者有比较深入的了解。哪些问题是需要调查的重点，能对信息的要点作有效挖掘。
　　● 专业性。可以对人力资源部面试官进行背景调查培训，掌握一定的方法，长期背景调查经验的积累，也有助于提高背景调查的专业性与敏锐性。
　　● 能进行有效判断。人力资源部面试官通过简历及面试，熟悉应聘者的经历，在背景调查时能更有效地判断雇主提供信息的客观性、准确性。有的雇主会故意给予过高的评价，或者故意低调评价员工。
　　● 成本低。企业内部人员进行调查，通过电话就可以了，投入适当的时间与精力就可以获得需要的信息。
　
　　背景调查操作七要点
　　背景调查也是招聘中的一门学问，如果操作不当可能损害应聘者利益，影响公司的雇主形象。经过背景调查长期的实践，在背景调查操作中要注意以下几点：
　
　　要点一：告知应聘人，获得允许和理解
　　背景调查在一定程度上可能触犯了应聘者的隐私，为了互相的全面了解，获得互相合作的机会，在征得应聘者的允许和理解下可以进行。可以在《应聘人员登记表》中设计一栏“背景调查”，让应聘者提供最近工作的单位，并提供证明人及联系电话。《应聘人员登记表》需要应聘者签字，并声明所填的信息都是真实的。这样做相当于已经告诉应聘者我们后续可能会做这样一个工作，那么应聘者将谨慎、负责的对表格所填的信息。而应聘者也能理解企业谨慎录用人的行为，而不会导致应聘者反感调查隐私甚至投诉公司这种做法。
　
　　要点二：不对应聘人未离职的单位进行调查
　　如果你对他正在受雇用的公司了解情况的话，会给应聘者的工作带来不便。
　　长城商贸公司的丁佳因个人发展需要想换一份工作，在没有辞职的情况下去C公司面试了，面试中丁佳表现出色。根据公司招聘流程，如果丁佳背景调查合格的话，决定录用。人力资源部在作调查时，对丁佳未离职的公司也进行了调查。结果这件事在长城商贸公司引起了很大的轰动，部门经理、人力资源经理甚至总经理都几次找丁佳谈话，几个星期丁佳几乎成了同事中的异类。丁佳因为受不住几方的压力，提前辞职了。丁佳最终也没有去C公司，因为C公司的做法让她很为难、很反感。
　　因此，在作背景调查时，不宜贸然对正在受雇的公司进行背景调查，可以通过其他方式了解相关信息，而不要带来对应聘者的不便。
　　
　　要点三：在面试过程确定背景调查的重点
　　应聘者的很多信息可以通过面试对应聘者进一步收集，通过判断，对于面试中应聘者提供中有疑点的在背景调查时需进行核实。如工作时间、在工作中承担的角色、工作的真实业绩等，这些方面的疑点需要在面试时就进行记录，作为为背景调查的重点。
　　在进行工作经历背景调查时，一般重点对最近两份工作的经历进行了解与核实。如果最近两次经历时间都不长，而且受雇的公司比较多，可以重点调查5年内的工作经历，因为最近的工作经历能更好的反应目前的能力状态。同时，对于经常换工作的应聘者，需要更多了解应聘者离职原因。
　　背景调查的主要了解应聘者提供的信息是否真实及应聘者未曾提到但与工作密切相关的信息，了解的主要内容包括：工作的职位角色、工作经历的时间是否吻合、离职的原因、工作的表现如何等，如下表。对于表中的第8点，一定要注意收集，尽量让信息提供者提供相关的信息。应聘者受雇某公司的背景调查记录表一般由2至4份组成，相关信息一般从应聘者他的直接上级、工作联系紧密的同事、直接下属以及人力资源部人员处了解。特别是公司关键岗位背景调查时一定要全面收集信息。在背景调查时也不一定面面俱到，但是一定要把关键的信息收集到，如面试中发现的重要疑点。
　　
　　要点四：最迟在决定聘用之前做背景调查。
　　从背景调查的内容上看，做一个人的背景调查工作量也不小。因此背景调查最好安排在终试结束后，并在入职前进行。此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有进行调查的意义，这样量就小很多了。在这里强调一定要在发入职通知前进行，不然人已经来了，后因调查发现不合适，让应聘者在试用期离职，这样作不仅伤害了应聘者的利益，也加大了公司的招聘成本。
　　
　　要点五：电话调查时把握重点，礼貌有效提问。
　　调查人员做背景调查时应简单的自我介绍，要礼貌、语言得体。充分考虑背景调查信息提供者的时间，把握重点，对于对方时间紧急的，问问题也不必面面俱到。
　　把握以上要点，做背景调查基本上没有问题了。能做好背景调查，不仅为企业选择合适的人提供了事实依据，还能减少公司的各方面风险，上海万邦广告公司的悲剧就能尽可能少的发生。

　
　
　
　
如何做好工作背景调查　
　　下面先讲两个真实案例：
　　某甲，曾为某公司高管，在职期间领导该公司实现跨越式发展，在业内小有名气。后因老板背信弃义，被迫离开公司。因离开时老板不兑现承诺，与其发生纠纷。
　　之后，甲到另一公司应聘，该公司对其经验能力非常满意，有意录用。于是对甲进行背景调查确认。在调查过程中上一公司老板对甲大肆污蔑，最终使这一公司放弃对甲录用。
　　某乙，简历中显示曾于某大公司工作，并任管理职务。公司在做背景调查时发现，其工作的公司均在外地，调查时基本找不到证明人，无法清楚了解其情况。但因其应聘公司规模明显差于其简历所写的公司，鉴于对大公司的崇拜，最后录用乙。
　　虽然这家公司在招聘时进行了背景调查，但后来在实际工作中证明，他们错误的放弃了甲，也错误录用了乙。甲被另一同行聘用，几年来使原实力不如该公司的这一同行业务得到迅猛发展，现已成为国内同行业领先的公司。而乙呢，在进公司不到两个月就被举报工作中吃拿卡要，最后将其开除。
　　诸如以上的例子在当今社会中可谓不胜枚举，那么作为招聘企业怎样做才能保证既不使人才擦肩而过，又不让害群之马进入公司呢？总结几点仅供参考。
　
　　一、背景调查应从多个维度展开。
　　背景调查应从被调查人的同事、工作过的企业及与该企业有联系的相关人或单位等多个维度展开。并设定好各维度的权重。关于被调查人工作企业的权重，如果该企业是大型国有股份企业，权重设置应较高；如为中小企业，建议权重不要太高。
　　
　　二、背景调查要系统全面。
　　背景调查一定要做彻底，不能草草了事。首先要有调查计划，确定调查内容（如简历真实性、职务、薪酬、学历、业绩表现、离职原因等。）及调查方式，然后再通过正式渠道展开调查。总之，调查一定要系统全面。
　
　　三、背景调查应征得被调查人的同意。
　　背景调查应取得被调查人的同意是对其起码的尊重。背景调查信息肯定会通过各种渠道传递给被调查人，如不事先告知难免会产生一些误解。
　
　　四、在职者应聘时忌马上做背景调查。
　　在职者应聘时，在其应聘成功前是不希望被其他人尤其是其正在工作的公司知道的。因此，此时做背景调查可能会给求职者带来不必要的麻烦。所以在职者背景调查可在其上岗以后再做更好些。
　
　　五、提高调查的技巧
　　首先背景调查对象不要太多，一般只对重要职位进行背景调查；在做背景调查时不要只调查被调查人提供的联系人；采取调查方式可灵活多样，但最好采用设计好的调查问卷方式进行。
　
　
　
猎头如何做好个人的背景调查
　　很多朋友对猎头公司的运作感到很神秘，尤其是对于“背景调查”，不知道猎头顾问是怎么把候选人的情况掌握的那么清楚的？其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，猎头公司的背景调查就是根据委托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。
　　背景调查，英文翻译为Background Investigation或者reference checking，是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在候选人面试之前也可在其后进行。这将花费一定的时间和财力，但一般仍值得去做。
　
　　一、背景调查的必要性
　　根据我国人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人以上，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数，同时有三分之一的求职者的简历有不同程度的虚假！据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器。
　　猎头公司会对每一位推荐的候选人进行深入的背景调查，这不仅仅是猎头行业的基本规则，也是猎头公司存在的重要价值体现。越来越多的企业，对求职者简历的造假表示出非常的反感，而录用背景不真实的人，有时候的代价是非常巨大的。
　　马瑟斯最近为一家国际性企业工作，这家公司聘用了一个哈佛毕业生，此人的资格“几近完美”。聘用此人后不久，公司便产生了狐疑：他总是很晚才离开公司，而且举止怪异。后来，人们发现他偷公司的软件。“在做出解雇决定前，我们向他先前的三个雇主求证，他们都道出了此人的丑闻：他曾经滥用职权、他曾经虐待他的妻子、他曾经因为偷窃而被公司开除。”
　　另据媒体报道，在广东曾经发生过竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。一家微电子企业在招收了５名技术开发人员后的半年里，公司的许多重要技术被竞争对手掌握，凡是新开发产品，对方都会抢先一步推向市场，专利也会被抢先申请，为此，公司遭受到巨大损失。这个情况引起了公司的高度重视。经过内查外调，终于发现，在最新招聘的５名技术人员中，有一个人原是竞争对手的职工，他的任务就是窃取技术秘密。后来虽然公安检察部门作了处理，但是企业遭受的损失却无法弥补。
　　有一家企业招收财务主管时，没有对录用人员进行起码的审查，结果，被录用的人虽有高级职称，却是个有贪污前科的人。仅在１年内，他就利用自己手中的财权，将公司的近２００万元资金转移并吞为己有。当公司发觉时，此人已逃离出境。
　　以上的例子可谓“血淋淋”的教训。由此可见，对录用人员，特别是关键岗位、重要人员的背景调查不但是必要的，而且是必须的。所以有些猎头公司已经专门把背景调查服务列为可以提供的核心产品之一。
　
　　二、背景调查的内容
　　当猎头告知候选人已经开始着手对其进行背景调查，那么通常这个候选人已经被客户认可了。获得这个职位的可能性已经是80%以上了。
　　猎头的背景调查是针对候选人的各种情况进行的，调查的内容包括以下几方面：　
　　1、候选人学历、证书的调查。
　　对于学历的调查，比较容易判断出来，现在很多的学历证书、英文证书网上都可以查出来。猎头公司一般会采取“证书编号网上查询”或“直接找其毕业学校请求配合调查”的方法，除非是一些年代比较久远的学校或者是已经不存在的学校，一般的学校的档案馆都会存放学生的学历证明，一般都会很快调查出结果；学历存在的问题，主要有几种类型，一种是完全伪造，根本就没有再这个学校读过书，拿过学位。一种是入学的时间不对，或者是专科写成本科。还有一种是确实在该学校读过书，但是不是该专业。
　　除了学历以外，对于一些英文证书、技能证书的调查也是如此，一般网上都可以查到了。但一般如果是无关紧要的证书，猎头一般不会做细致调查。
　
　　2、工作经历的核查
　　猎头公司一般会对候选人近10年的工作经历进行调查，年代太久远的意义也不大了。针对工作经历的调查，猎头公司经常采取咨询访谈的方式进行，主要是针对候选人提供的工作经历和内容，在其以往工作的单位的同事中展开调查。这一方面的调查尤为重要，往往很多看似合适的候选人就是在这样的调查中被排除和淘汰掉的。关于工作经历调查，核心的内容是有：
　
　　2.1任职时间
　　有不少的经理人，喜欢在任职时间上做假。一般表现形式是加长任期时间。很多经理人也知道，频繁的跳槽对于应征新的岗位是个很大的障碍，因为频繁的跳槽给人的感觉是能力不够，心浮气躁，或是忠诚度很差等。为此，为了带给未来业主好的印象，部分经理人对其任职时间进行了肆意的修改。笔者碰到最过分的一个情况是S总在一个五星级酒店任职三个月的时间写成了三年。
　
　　2.2任职职位
　　职位不实这个现象是最普遍的，第一种表现是给自己“升官”。比如任职是经理，说成是总监；任职总监的，说成是副总或总经理；任职副总的，说成的总经理或CEO。第二种表现是捏造任职经历。不曾在某公司任职过，但对该公司比较了解，就谎称在该公司任职。
　
　　2.3具体工作内容
　　候选人担任此职务应该负责的工作有哪些。一定要弄清这些问题以避免混水摸鱼的现象发生，有的候选人可能也就在前一个公司刚刚提拔为经理，大部分时间是主管，却在简历上写担任经理职位两年的时间；不分管销售的副总，说成了分管销售。因此背景调查能够挖掘出一些不真实的信息。
　
　　2.4候选人的工作表现
　　候选人的业绩如何，与其他同事比较起来表现如何。看看了解到的情况是不是和简历中描写的一样。其上司和下属对候选人的评价如何，因为他们基本上最了解候选人的工作表现。有些候选人喜好吹嘘，说业绩翻了两番等等，这种情况就特别需要调查。
　
　　2.5人际关系能力
　　与其他同事相处的如何，是喜欢单打独斗，还是团队精神很好?人际关系紧张，还是特别受欢迎？特别是对于从事管理类工作的候选人来说良好的交际能力和人际关系能力是不可或缺的。
　
　　2.6离职原因分析
　　真实的离职原因是什么，若有机会他的上级或公司是否还愿雇佣他，或者还希望与他作同事。看看于候选人自己说的是否一致，也许能发现候选人可能在某些方面有掩饰。
　
　　3、辅助资料调查
　　3.1个人魅力如何？
　　做事风格如何，工作积极性和热情如何，下属对其服从性和佩服度如何，独立开展工作的能力如何，是否以身作则等，可以通过证明人对候选人的评价中反映出来，再结合面试的情况共同进行评价。
　
　　3.2在个性和诚信上的表现
　　如内向还是外向，热情还是冷淡，是否待人真诚，诚信方面有无问题，是否有发生过经济问题。诚信作为一种社会美德，是人人都应具备的东西。同时，诚信也是所有企业的经营发展之本，所以一个不讲诚信的人无论在什么样的企业里都是不受欢迎的。对个人诚信品格的调查非常重要，对不讲诚信的人，无论能力再强，企业也是不会聘用的。
　
　　3.3证明人与候选人之间的关系
　　与候选人认识多久，关系如何，证明人担任什么职务。这样才能检验该证明人提供的信息是否有参考意义以及参考的程度如何。请证明人评价一下候选人的优点和不足之处（或者是需要提高的方面）。
　
　　三、背景调查的方式和方法
　　1、电话
　　猎头公司在推荐候选人时，一般会要求候选人提供2-3名的证明人，明确证明人的姓名、联系方式、职位等信息。一般的，会通过电话的方式与证明人取得联系，在确认身份的情况下，按部就班的咨询相关问题。由于候选人一般会和证明人事先说明，所以通过电话的方式，也能够取得证明人的信任。
　
　　2、书面
　　人力资源部作为官方的调查渠道，猎头公司在做调查时，肯定是要和人力资源部打交道。有个可喜的现象，越来越多的人力资源部对于背景调查都愿意给予配合，但人力资源部的要求一般是要书面的正式函件。而通过这样调查过来的效果往往比较好。
　
　　3、上门拜访
　　针对有些项目候选人，特别是非常重要的岗位，猎头公司有采用上门拜访的方式，对原先候选人所经历的公司情况进行调查，并多方面的对候选人的情况进行访问，这种方式往往能获得大量的一手信息，特别是很多的董事长对猎头公司这种负责任的态度会给予配合。
　
　　4、其他方式
　　利用猎头公司的人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候选人的同学、老师中做调查；还有，针对有些知名度的候选人，从网络平台上调查，从合作客户中调查等。
　
　　四、如何让背景调查的结果更有效
　　候选人提供的证明人对他的评价有多少可信度呢？很多人对此都是有持怀疑态度的。当然猎头公司作为专业的机构，不会不知道这个情况，一般的，也只能对证明人的评价打5折的信任。那么如何才能做到让背景调查的结果更可信呢？以下几个建议可供参考：
　
　　1、兼听则明，偏信则暗，360度调查。
　　除了听证明人的评价，也要多方调查才好。人力资源部作为官方渠道，肯定要联系一下，如果有办法获得业主的评价将是更好的，另外也找到曾经是候选人的同事来问问，相信如果10个人里面有7个人以上说好，那可以基本下结论，这个候选人是值得推荐的。有些猎头公司也同样采用360度调查的方法，有点类同于人力资源绩效管理中的360度考评的办法。对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部”几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大家对他们的评价都比较一致，那问题也就基本说明白了。
　
　　2、设计“结构化”调查问题提纲
　　“结构化”调查问题提纲的设计类似于人力资源面试时比较普遍采用的“结构化面试”问题提纲，这种方法的采取可以让调查变得更有效，也更容易达到猎头的调查目标，请证明人按照提纲的标准来回答问题，从而也防止了被询问者无主题无边际的空谈。具体步骤有：
　
　　2.1针对委托职位，设计候选人应具备的能力素质模型，从而就模型要素设计调查询问的问题，有针对性的展开调查，最大限度的保证调查询问的有效性和准确性。
　
　　2.2根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问题的具体化和可量化。
　　询问的问题设计应该注意对诉求答案的具体化和可量化，“结构化面试”式的调查访问，更有利于我们得到准确真实的结果，从而帮助我们对候选人作出客观公正的评价。
　　举例：对一名人力资源总监的背景调查
　（1）、这名人力资源总监的关键素质是：
A、人力资源体系的搭建
　 B、绩效管理方案的设计与执行
　 C、……
　（2）、对证明人的提问
　　如针对绩效管理方案的设计与执行：
　　您认为XX设计的绩效管理方案是什么样的方案，能达到怎么样的效果，您认为这个方案是否达到了预期的目标？
　　如果满分是100分话，这项工作您给他评分多少？如果您给他打80分的话，您认为他还有20分是那方面做得不好？
　　在这项工作中，有没有什么具体得事例您觉得有代表性得可以给我们描述一下。
　　所以，我们在设置提问的时候，不能泛泛的提问，要把这些问题具体化和量化客户才能得到我们想要的答案。
　
　　五、背景调查应该特别注意的几个问题
　　1、在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的。提供完授权书以后，就要求被调查人提供一些可以作为他证明人的联系方式了。
　
　　2、限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。
　
　　3、应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。
　
　　4、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大，因为如果你去进行背景调查的话会对人才造成严重的影响。个人认为，可以通过这个公司已经离职出去的员工来了解。
　
　　5．背景调查要和人员测评结合使用。背景调查并不是万能的，错误和失真有时难以避免。但如果将背景调查同其他甄别手段相结合，就会大大提高选择的正确度。
　
　　6、谨慎看待推荐信的价值，利用推荐信所得出的结果对求职者未来的工作业绩的预测效果是很差的，原因是大多数推荐或证明材料对求职者所提供的证明材料是积极的。因而很难利用它们对求职者进行区分。
　
　　7、不要轻易承诺客户你可以调查候选人是否有犯罪记录因为“犯罪记录”只能由公安部门掌握，是内控有犯罪前科人员的重要资料。“犯罪记录”也属于个人隐私，公安部门负责为当事人保密，一般不能随便公开。只有军事行政机关出于职业和保密工作的需要，其实一般的公司在正常情况下不需要也不允许做这种调查。
　
　　8、与接受调查的人沟通交流时，必须清楚的表明身份及来意,明确的告知对方目的所在.让对方确知你们之间的对话内容是绝对保密的，告知对方候选人目前所应聘的是那一项职务,好让对方可以就事论事的评论，当对方在叙述时, 绝对不要中途插话, 因为一旦被打断后, 有可能对方也不愿再继续原来的话题了。
　
　　9、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时, 你仍然应该契而不舍的追究, 并诚恳的告知对方; 你之所以如此执着,无非是希望确定这个录用的决定对于公司及求职者双方都是最合适的选择。
　　总的来说，目前国内的猎头市场处于一个快速发展的阶段，市场秩序比较杂乱，各猎头公司的服务水平和专业程度参差不齐，有些猎头公司也不怎么会背景调查，以上各操作程序和观点相信能对业内同仁有所裨益。
　
　
　
浅谈猎头公司如何做背景调查
很多朋友对猎头公司的运作感到很神秘，尤其是对于“背景调查”，不知道猎头顾问是怎么把候选人的情况掌握的那么清楚的？其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，猎头公司的背景调查就是根据委托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。
猎头公司在做背景调查之前，往往会和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这样做的目的是即保证对被调查的尊重，同时也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明。
　　背景调查的分类：
1、基于素质模型的素质能力调查
在做此类调查之前，首先要对委托职位进行分析，整理设计出此职位的素质模型，针对此模型的要素来确定需要调查的重点。例如：对一名“营销总监”做调查，首先分析此职位的素质模型的要素，比方说我们设定其中必须包含“对销售团队的高效管理能力”一项，那么我们在调查中就要对这一项做侧重的考评，看他以往的工作经历中是否具备或体现出这一方面的素质……对候选人素质能力的调查，方便我们把候选人的情况与委托职位做对比研究，从而保证我们搜寻工作的高效性和准确性。
　
2、关于诚信品格的背景调查
诚信作为一种社会美德，是人人都应具备的东西。同时，诚信也是所有企业的经营发展之本，所以一个不讲诚信的人无论在什么样的企业里都是不受欢迎的。对个人诚信品格的调查非常重要，对不讲诚信的人，无论能力再强，企业也是不会聘用的。
　
背景调查的范围：
1、关于学历、证书的调查
对于学历的调查，猎头公司一般会采取“证书编号网上查询”或“直接找其毕业学校请求配合调查”的方法，一般都会很快调查出结果；对于一些技能证书的调查也是如此，但一般如果是无关紧要的证书，猎头一般不会做细致调查。对于身份的调查借助公安机关就很容易调查出真伪。
　
2、关于工作经历的核查
针对工作经历的调查，猎头公司经常采取咨询访谈的方式进行，主要是针对候选人提供的工作经历和内容，在其以往工作的单位的同事中展开调查。这一方面的调查尤为重要，往往很多看似合适的候选人就是在这样的调查中被排除和淘汰掉的。
　
背景调查的方式：
1、利用猎头公司的人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能保守秘密的朋友做调查。
　
2、让候选人提供2—3名证明人做第一轮的调查，然后让接受咨询者再提供1—2名人选进行第二轮的调查。提请注意的是，对于目前仍在职的候选人，可向其已离职的同事进行咨询，以免给候选人目前的处境造成不必要的影响。
　
3、对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。
　
如何确保在证明人处获取的信息是准确的呢?
1、对委托职位进行分析、评估，设计出能力素质模型。
设计出素质模型，我们就容易就其要素设计调查询问的问题，有针对性的展开调查，从而也防止了被询问者无主题无边际的空谈，最大限度的保证调查询问的有效性和准确性。

　 2、根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问题的具体化和可量化。
询问的问题设计应该注意对诉求答案的具体化和可量化，“结构化面试”式的调查访问，更有利于我们得到准确真实的结果，从而帮助我们对候选人作出客观公正的评价。

　 3、向被咨询者咨询时，应把时间控制在10—15分钟为宜，这样即得到我们想要的结果，也不会耽误被询问者太多的时间，给其造成不便。
　
　　
如何客观合理开展员工背景调查
　　经权威机构调查显示，在中国的求职者中，有45%左右的求职者的实际工作经历、学习、培训等情况，会与其提供的“简历”存在“出入”，在这45%的人当中，95%都是在工作经历或教育经历方面做了手脚。因此，很多公司为了保障招聘到的人才的真实情况，经常采用员工背景调查，对应聘员工的工作、学习、教育等背景资料进行调查。
　
　　一、员工背景调查
　　员工背景调查就是企业人力资源部门通过各种正常的、合法的、合理的方法和渠道，对被调查员工的工作经历、教育背景、兴趣、薪资等情况进行暗中调查，以获得被调查员工背景资料的相关信息，并对获得的信息与被调查者所提供的应聘简历、面谈介绍以及职位信息进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据，为人才决策提供重要的证据材料。
　　如宝洁、可口可乐等许多中外大型企业为了降低因企业人才招聘带来的风险，都会对公司的研发工程师、配方员、市场销售经理等核心技术岗位和中高层领导岗位以及关键管理和销售岗位的拟录用员工进行背景调查，甚至不惜投入重金委托猎头公司、中介调查公司等外部机构，从而为人力资源管理者的员工聘用提供客观、真实的参考依据，避免因人员招聘不当，而产生经济及技术损失和风险。
　
　　二、做员工背景调查的原因
　　据了解，在珠三角的很多企业中，经常发生仓管员工偷窃、财务人员贪污、采购人员吃回扣等现象。有些不法员工甚至认为珠三角的企业比较多，在这个企业做了案子，可以逃到另一个企业去干“老本行”。在采购界每年出几个采购主管“从打工仔到百万富翁”的奇迹也不是什么新闻。因此，在企业招聘时，企业应采取各种方法对员工进行背景调查。
　
　　1、掌握员工工作履历和情况，了解员工的诚信程度，降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险
　　在招聘过程中，招聘人员和应聘者之间信息不对称，对于应聘者的情况了解不够，只限于对方提供的简历、学历复印件以及面谈结果等情况。在企业中经常发生这样的事情，如竞争对手派人伪装成应聘者应聘竞争公司的关键技术岗位，待进入对方公司后窃取技术秘密资料，同时会率先将产品或技术等推入市场，抢占市场份额，造成竞争公司的核心竞争力下降。当然，在企业的实践中还会发生很多其他的同类案例，主要原因在于对应聘人员的背景资料不了解，对拟录用员工的诚信程度、犯罪记录等不知晓，这类员工会延续以前的犯罪行为，造成企业的直接经济损失，如广州的一家微电子企业在招收财务主管时，由于对录用人员的背景了解不够，就办理了该员工的入职手续，半年后，该公司发现账上的300多万现金不翼而飞，而该财务主管不久后也不知所踪，虽然后来公安机关对此做了处理，但是该企业短时间内所造成的损失却无法弥补。
　　通过对企业的核心岗位应聘者进行背景调查，充分了解拟录用员工的过往经历，尤其是调查拟录用员工的工作经历、学历教育、工作情况、同事或公司对其的评价、职业道德、业绩状况等等，深入了解被调查者的工作能力、诚信状况等情况，能有效的降低企业的资金、技术和人员等企业外部的人员风险。
　
　　2、避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失
　　2006年美国法院以窃取商业秘密的罪名，宣判可口可乐公司前秘书何亚?威廉斯8年监禁，威廉斯是可口可乐公司的一个低职位秘书，进入可口可乐公司时，人力资源部门没有对其进行背景调查，他进入公司后，以秘书的职位级别低微为有利条件，伙同其他两人盗取窃取可口可乐公司的机密商业文件、产品样品和核心配方，并试图将该机密出售给百事可乐公司。虽然该行为最终被可口可乐公司发现，但是这个事件也为包括可口可乐在内的公司敲响了警钟。
　　该事件过后，可口可乐公司人力资源部门反省，如果当初不因为该员工的职位低，而忽略了对其进行背景调查的话，就能发现这个秘书曾经在原工作经历中有过类似的盗窃行为，该事件也不会发生，不会造成公司人为的名誉损失，造成“可口可乐盗窃门”事件。因此，完备的员工背景调查，能将公司的声誉风险降到最低，而且能够有效地预防欺诈行为的发生。
　
　　3、提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本
　　企业经常会使用劳动合同法中的试用期解除条款，辞退不合格员工，这样做的主要原因在于人力资源部门事前未对拟录用人员进行背景调查，经面试合格者，就先招进来试用，给公司用人部门一种认知上的误导，认为在试用期间，试用者来公司试用，用人部门不需要向其承诺什么，只要工作不如意，感觉其思路或者行为稍有跟主管的思路不一致，让你离开就可以让你离开，试用的随意性比较大。造成了人力资源招聘的恶性循环圈，人力资源部不断的为用人部门提供新员工人选，用人部门也不断试用新人，然后不断抱怨人力资源部招不到人。
　　事实上，这种不断试用新员工的观点是错误的，究其根源，在于事前对拟录用员工的了解不够，录用员工过于草率，往往是用人部门对应聘者面试合格后，人力资源部门就通知入职，而未对该员工的工作经历、学历、工作能力以及诚信等背景调查，无法确认人岗是否匹配。因此，企业有必要对拟录用员工进行背景调查，经调查符合公司条件后，可以通知拟录用者上岗试用，这样一方面能确保招聘成功率，另一方面可以有效降低招聘成本和人力资源成本。
　
　　4、为公司人力资源的其它工作提供人才保障方面的资料支持
　　通过员工背景调查，对应聘人员简历内容（学历、认证、从业经历等）进行真实的了解和证实，为人力资源的录用提供参考，同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等方面符合公司的岗位需求，且通过对其前同事的访谈，了解到该员工性格跟现在的同事相匹配，最终达到人岗相符，为用人部门大胆使用新人，提供有力的人才保障，免于人员频繁流动造成公司声誉和人力成本的损失。因此，客观、合法、合理的员工背景调查，能为企业的人力资源后续工作提供强有力的保障。
　
　　三、员工背景调查适用范围
　　对于企业来说，如果对拟聘用的所有人员均进行背景调查，需要花费大量的时间、人力、资金，且也不太现实，因此，企业在进行员工背景调查时，均会根据情况进行区别处理，并不会对所有聘用岗位人员进行背景调查，一般来说，企业对拟录用人员进行背景调查的岗位主要有：
　
　　1、涉及资金管理的岗位：如会计、出纳、投资等岗位，出于对资金安全考虑，一般企业都会对这些岗位的拟录用人员进行背景调查，主要是期望了解这些拟录用应聘者的工作能力、犯罪纪律和诚信状况。
　
　　2、涉及公司核心技术秘密的岗位：如研发部的工程师、技术人员等，企业的核心技术秘密涉及到企业的生存问题，如可口可乐的核心配方和产品样品等，如果一旦被卖给竞争对手，企业就会出现生存危机，因此，在企业招聘涉及核心技术秘密的岗位的拟录用人才时，都会非常慎重，花费一定的资金对拟录用者进行犯罪记录、诚信状况等背景调查。
　
　　3、部分中高层管理岗位：如运营总监、销售总监、战略管理副总经理等等，这些岗位主要涉及到企业的运营战略，企业在战略周期的运营方向、核心客户资源等等，都掌握在这些岗位人员手上，如果这部分人员产生动荡，会使整个企业的资金链或者运营层面带来极大的负面效应，大多数企业都会对中高层岗位聘用者进行背景调查，甚至不惜花费资金请外部调查机构。
　
　　四、员工背景调查的方法
　　背景调查的目的是人力资源部门尽可能的获得岗位拟录用人员更全面的工作经历、学习经历以及诚信程度等信息，一般来说，员工背景调查都是在员工通过面试，准备录用的阶段进行，而此时，员工尚未离职，如果此时员工背景调查操作不当，会造成员工所在的企业知晓，该员工工作就会陷于被动，甚至无法生存等，员工也会对公司产生较大的抱怨。因此，在员工背景调查时要注意员工背景调查的方法，既不要触犯员工的隐私，又要弄清楚所要的信息内容，使拟录用的员工情况如实反映出来。
　　目前企业常用的员工背景调查工具有电话调查、委托调查机构调查、HR联盟等。
　
　　1、电话调查
　　人力资源部门通常采用去学校、培训中心、网络查询等方式对拟录用的员工的学历、培训经历、证书等进行调查，而对于工作经验、工作业绩、离职原因、入职和离职时间等就不好进行查证了，需要找到员工原雇主的人力资源部门、上司、同事等核实详细情况，只有通过电话调查比较合适。
使用电话对拟录用员工进行员工背景调查是经常使用的调查手段，通常，公司的人力资源部的招聘专员通过拟录用员工留下的电话号码或者通过其他渠道获取拟录用员工原公司的通讯方式，采用合理、合法的方式对拟录用员工所在公司的人力资源部人员或者所在部门的上下级进行该员工的背景调查。电话调查效率较高，但如果操作不当容易侵犯被调查者的隐私，引起被调查企业的警觉（尤其是竞争对手），容易使被调查者的工作陷于被动；不少被调查企业出于不愿员工流动或者跟被调查者本身有矛盾，在电话采访中不可避免地会对跳槽员工的工作能力和态度给予极低的评价，甚至会趁机捅上一刀。这样一来，不仅被调查员工可能因此失去工作的机会，招聘企业也可能因为这些不客观的评价而失去真正的人才。
　
　　2、委托调查机构调查
　　企业自身在进行员工背景调查时，往往操作起来费时费力，且由于很多员工来自竞争对手，在实施员工背景调查时无法获得其人力资源部的配合和支持，另外，企业的人力资源部由于调查手法单一、技术不专业，因此，无法保证调查出来的结果的真实性和有效性。因此，对于部分核心和重要岗位，很多企业会委托外部的调查机构去做员工背景调查，调查机构利用自身的数据库和跟法院、公安机关、学校以及部分企业之间的战略联盟优势，且跟被调查的企业之间不存在排异现象，能有效利用自身的专业工具，迅速调查清楚被调查者的背景信息，且能保证员工背景调查报告客观、可信。如清华大学作为国内数一数二的名牌大学，在高端人才引进方面，他们采用委托外部调查公司进行员工调查的方法，对应聘人员的学术情况进行调查，主要包括简历、代表性的论文著作，做出客观、公正的评价，这样确保了他们引进的人才是真正的高端人才，对提升学校的学术地位，占领学术制高点，无疑会产生较好的效果。
　　但是委托调查公司进行员工背景调查也存在很多不足，首先，委托调查公司进行员工背景调查需要花费较大的费用，给企业带来较大的人力成本压力；其次，企业委托调查公司进行员工背景调查的聘用人员，均是企业的核心岗位和重要人员，而对于非核心岗位的拟录用人员基于成本压力，一般不会进行委托，调查对象的适用范围不是特别广；再次，中国的员工背景调查市场尚处于初级阶段，各种信用制度尚未建立，员工背景数据库尚不健全，且各种调查公司鱼目混珠，再加上企业对员工背景调查认识不足，在国内委托调查公司进行员工背景调查的方式可信度仍然不高。
　
　　3、利用行业HR联盟，进行员工背景调查
　　各个行业发展到成熟阶段后，企业之间的竞争更多体现在人才的竞争上，尤其是决定企业命运的核心技术或营销岗位，事实上，企业之间人才的流动更多是在相互竞争的企业之间进行的。同行业内不同企业的人力资源部门与企业间市场方面的竞争相比，相互之间对于人才竞争的程度更激烈。但随着行业发展的日益成熟，不同企业的人力资源部也会走向合作，相互交流行业经验和管理心得，甚至互相交换人才数据库等，因此，基于共同发展和良性发展的理念，很多同行业的企业也会建立HR联盟，相互承诺不恶性挖角，互相接受流动人员的背景调查等等，使员工的背景调查可信性更高、更易于操作。
　　很多国外同行业的公司很早就建立了行业内的HR联盟，HR联盟主要致力于行业内人才的培训、招聘、员工数据库收集等，企业对拟录用核心岗位员工进行背景调查时，可以充分利用HR联盟的数据库优势，并且调查出来的数据资料较为真实和客观。
　　总之，对核心岗位的拟录用者进行员工背景调查势在必行，员工背景调查的方法有很多，每种方法都可以帮助你得到你想要的信息，但是在做员工背景调查时要注意保护被调查者的隐私和尊重被调查者，同时调查时尽可能多的听取多方意见，确保调查结果合理、合法、客观和有效。（完）　

20年前工伤致残 20年后终获赔偿

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Thu, 19 Nov 2009 00:29:33 GMT

　　二十年前，牛某在工作期间滑倒被货物砸伤，后经鉴定，牛某伤残等级为七级。因仲裁委员会对牛某的工伤申请作出了不予受理案件通知书，原单位也拒绝给予工伤保险待遇，牛某愤而将单位告上法庭。10月28日，河南省许昌市魏都区人民法院判决被告许昌保元堂药业有限公司支付原告牛某一次性伤残补助金、医疗费、工资等共计35397元。
法院审理查明，今年63岁的牛某系许昌市医药公司的职工，2003年该公司改制为许昌保元堂药业有限公司。1988年2月3日，牛某在工作中因搬运货物受伤引起咯血。在随后的几年中伤病多次复发。后牛某的病情经医院诊断为闭合性胸部压伤，细支气管破裂伤。1999年牛某因病不能上班，但工资仍继续发放。2000年4月到2003年9月牛某被单位停发工资。2003年10月份开始单位每月向原告发160元（不含单位缴纳的社会保险金）。2006年5月16日，牛某被鉴定为七级伤残。牛某现已办理退休，从社会保险部门领取退休金。2007年9月17日牛某向当地劳动仲裁委员会申请工伤劳动仲裁，该委作出不予受理案件通知书。牛某遂提起诉讼。
法院审理后认为，原告牛某作为原许昌市医药公司的职工在工作中受伤，当时公司已认可牛某为工伤。根据河南省劳动和社会保障厅豫劳社工伤（2005）4号关于转发劳动和社会保障部《关于实施<工伤保险条例>若干问题的意见》的通知第一条规定：“职工1996年10月1日前因工作遭受事故伤害或患职业病，当时已经有关部门或单位确定为工伤，但未经劳动保障部门认定的，不再补办工伤认定手续，《工伤保险条例》实施后应继续按原规定享受有关工伤保险待遇。原告牛某在1988年2月3日工作中所受伤害应属工伤。许昌市医药公司改制为许昌保元堂药业有限公司后，应由被告许昌保元堂公司承担本案民事责任。因此，判令许昌保元堂药业有限公司支付原告牛某一次性伤残补助金15600元、医疗费3432元、工资16065元、鉴定费300元等共计35397元，驳回原告其它诉讼请求。

诱逼伤残员工私签协议法院做主协议撤销

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Thu, 19 Nov 2009 00:27:49 GMT

　　员工持劳动仲裁委员会的《裁决书》，要求法院执行企业拖欠的加倍工资款；企业持与员工签订的《协议书》，要求法院不支持赔付一倍工资款。近日，广东省中山市第二人民法院审结一起特殊债权纠纷案，企业与员工互为原被告。最后法院判决企业败诉，其与员工签订的《协议书》被撤销。
阿华（化名）曾是某电机公司的员工。2008年双方发生劳动争议，阿华提起劳动仲裁，劳动仲裁委员会作出裁决书，认定公司须向阿华支付2008年2月—5月未签订劳动合同的一倍工资1万元。裁决书生效后，阿华依法向法院申请强制执行，法院依法作出民事裁定书，依法扣划原告银行存款10050元（含50元执行费）。
但电机公司却持一份2008年10月22日与阿华签订的《协议书》诉至法院，要求确认该《协议书》有效，公司无须支付一倍工资1万元。协议约定：阿华自愿放弃一切请求和仲裁结果，同时保证：以后不再因此争议问题对公司提起劳动仲裁或诉讼；对此事件的处理方式进行保密、不对外宣言。
阿华称，该《协议书》并非自己所签。事情的经过是，2008年10月13日，阿华发生严重交通事故受伤住院，伤及颅脑及身体各部分，需评残。同月22日，公司的一名员工到医院找阿华。当时阿华意识不清，妻子阿梅在陪护。该员工对阿梅说，劳动仲裁委的裁决结果是阿华全部败诉，但如果阿华愿与公司签订《协议书》并信守承诺，公司愿支付包括仲裁裁决的1万元在内的全部工资，以解燃眉之急。阿梅本身文化不高，不理解《协议书》的法律效力，只想到急需钱治疗，就在《协议书》上代签了名字，并拿起阿华的手按了手印。
阿华出院后，在申请交通事故损害赔偿中，需原单位出具工作及收入情况，公司拒绝出具。他就向劳动仲裁委询问结果，才发现该案的裁决结果是支持自己的诉求。他却一直未收到《裁决书》，后查得知是原公司保安代其收了《裁决书》。阿华取得裁决书后，依法向法院申请执行，而公司也向法院提起了诉讼。
法院经审理认为，阿华车祸受伤，受伤部位是颅脑，其意识模糊，且阿华的签名是其妻代签，公司无法证实阿华的签名是其本人所签，对此无法作出合理解释。

临时工连续工作11年被解聘引发纠纷

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Thu, 19 Nov 2009 00:25:28 GMT

　　魏某是北京某卫生院临时工，在该院连续工作了11年，后卫生院解聘编外人员，魏某不服将卫生院告上法庭。近日，北京市第一中级人民法院以魏某连续工作已满10年为由，终审判令卫生院与魏某签订无固定期限合同，卫生院支付魏某从劳动合同期满之次日起至签订劳动合同之日期间的双倍工资。
1996年9月，魏某到北京某卫生院工作， 1997年1月1日，魏某与卫生院签订聘用临时工合同书，卫生院聘用魏某在护士站工作，属于临时工性质，不享受本院职工待遇，合同期为一年。合同期满后，魏某继续在卫生院工作。2007年5月1日，双方签订临时工聘用合同书，合同约定魏某同意根据卫生院工作需要，担任护理岗位工作，工资按《镇中心卫生院临时工劳资管理办法》发放，合同期限自2007年5月1日起至2008年4月30日止。
2007年12月22日，魏某收到卫生院的关于编外人员解聘通知，之后没有上班。2008年1月18日，魏某曾向仲裁委提出申诉，要求卫生院支付产假工资、报销学费、补交社会保险等。申诉期间即2008年4月1日，卫生院向魏某发出同意其回院上班的通知。2008年4月6日，魏某收到通知后于2008年4月8日回单位报到上班。
2008年9月，魏某再次向仲裁委提出申诉，要求卫生院与其签订无固定期限劳动合同，卫生院支付2008年4月8日至今未实行同工同酬的工资差额部分4200元，支付2008年5月8日至今未签订书面劳动合同的双倍工资赔偿金10897元。2008年12月15日，仲裁委裁决卫生院与魏某订立无固定期限劳动合同，但是驳回魏某其他申诉请求。魏某不同意该裁决，向法院起诉。
法院认为：魏某在卫生院连续工作已满十年，其提出与卫生院签订无固定期限劳动合同，符合法律规定，卫生院应当与其签订无固定期限劳动合同。劳动合同法实施后，卫生院在双方劳动合同到期后，未与魏某签订书面劳动合同，应当在劳动合同期满之次日起至签订劳动合同之日止支付魏某双倍工资。但是魏某与所在单位的其他职工不属于同一工种，请求同工同酬的要求没有被支持。

杀猪、训狗还是用人

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Wed, 18 Nov 2009 00:52:50 GMT

　　前些日子，听朋友讲了这样一件事情，感慨之余，希望与君共赏。说有一位老板，将属下员工分为：猪、狗、人三类。他的管理很简单，就干三件事，一是杀猪，二是训狗，三是用人。按他的说法，他对人才比较尊重，有本事、有品行，对企业发展真正有贡献的，他视作为人。至于狗，属于对企业忠心，能力不是很突出，没有太大缺点的人。除此以外的，统统归为猪。杀猪，树权威，训狗，让狗充当耳目，盯着人干活，用人，给人以尊重，让人做事。
　　如此理论，确实有些骇人听闻，同时从情感上也很难让人接受，但毫无疑问，它是企业起步阶段比较有效的一种管理方式，同时也是在企业的发展过程中，管理者惯用的手法，比喻虽不雅，但启示颇多。
　　人尽其才，物尽其用是管理的一种境界，在企业中，人作为最重要的一种资源，起到至关重要的作用。把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一种理想罢了，事实上，疑人也得用，而且还要用好。要做到这一点，建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。这位老板，形容的比较俗，但核心还是将监督机制建立完善，使企业的资产、财务以及从事的各类行为处于安全、受控状态，我想这正是训狗的关键所在吧。
　　同时企业应该建立自己优胜劣汰的自我循环和净化机制，实现企业内、外部的人才流动，适当的人才流动，有利于保持和激发企业的活力和创新能力，对企业的发展是很有益处的。流水不腐，腐水不流，杀猪虽带点血腥味，但能使企业内部有一种危机意识和竞争意识，进而增强企业的竞争力，保持企业的一点狼性色彩。杀猪的称谓实在过于俗气，比较合适的讲法，就是让不合适的人下车，这样一则可以减负，另外也是为更合适的人腾位置，这一点我想也是在企业管理中非常关键的。
　　现在我们来说说最重要的第三点，也就是用人。
　　首先是给人以发挥个人才智的空间和方向，同时要给人才以尊重，责任与担当需要清晰明了。其实好多用人问题，之所以剪不断、理还乱，搞得好多方面不愉快，就在于责任体系不清晰、不健全所致。所以谈到用人，定岗定位是很关键的，这样可以将人的问题和组织问题剥离。
　　
　　其次，需要做好人员的成果管理，重视人员过去的成绩，重视人员的成果，只有这样人员的成果才能更容易产出。成果与劳动是有区别的，成果是可以衡量的、可见的、有价值的劳动结果。有些成果是个人产出，有些成果是团队产出，建立健全组织内部的成果申报机制，将成果作为人员晋级、加薪的主要依据，这样一则可以建立以创造价值为导向的人员评价体系，使人员评价更加科学有效，同时又有利于保证团队工作的作业有效性，减少无效的劳动频次。
　
　　用人的第三点，就是以有效的激励机制为人才定目标、定方向。有效的激励机制，可以统一团队与个人的奋斗目标，并趋于一致，对结果是追求双赢。激励机制最大的作用，是给人才以目标与期望，给个人与团队以未来，在未来憧憬的刺激下，提升团队的活力与激情，它是团队文化的内在保障，作用至关重要。在分享意识的驱动下，以理性为导向，建立健全团队激励。

建立以人力资本为核心的人才管理体系

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Wed, 18 Nov 2009 00:37:25 GMT

　　管理的优先选择
　　毋庸置疑，有效的人才管理始于组织的最高层。管理高层团队需要分出很大一部分时间用于人才管理。具体多大比例很难精确界定，它取决于所需管理的人才的类型、组织采取的战略类型（直接购买型还是自行培养型），以及一系列其他因素。然而，一条“放之四海而皆准”的经验是，管理人员尤其是高层管理者，务必要投入30％~50％的精力用于人才的管理。对于专业服务企业（例如法律、会计、咨询以及娱乐业等）来说，该比例应更高。让我们来看看通用电气公司这个经典案例。
　　早在杰克。韦尔奇接手通用电气，成为它的首席执行官之前，该公司就已经以管理高层对人才管理的大力投入而著称。这样的投入在很大程度上造就了通用电气的成功，并让它变得越来越强大。其中，通用电气的C类会议（Session C Meeting）非常有影响力。在C类会议上，来自全球的高级经理们将着力探讨公司的人才发展大计。此外，同样性质的会议在通用电气更低的层级中大量复制。如此一来，公司一年里，关于人力资本的大多数问题便得到了广泛而严肃的探讨。通用电气的各级领导都坚信，要想真正构建来自人才的竞争优势，投入诸如此类的对人力资本的关注是必需的。
　
　　明确你的核心技能
　　为吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何种人才。
　　在以人力资本为核心的组织中，有效的人才管理的基础是识别出组织的战略性核心技能，它远远不只是明确个人需要能够完成哪些事情这么简单。以人力资本为核心的组织需要根据战略规划来配置技能。战略规划中确认的竞争力和组织的能力应转换为指导组织进行人才配备的技能。
　　尤其重要的是，要确认那些有可能成为战略成功执行与否的决定性技能。例如，如果决定性技能是某个领域的技术领先，那么，组织务必竭尽全力来确保获取该领域最优秀、最具能力的技术人才；但如果决定性的竞争优势是与客户打交道的能力，那么，与拥有大量精心选择和经过全面培训、善于人际沟通和以客户为中心的员工队伍相比，拥有少量顶尖的技术专家就显得不那么至关重要了。关键是组织要把能够提供竞争优势的竞争力和能力转化为具体的、可辨识的技能，并体现在员工队伍身上。因此，明确公司的核心技能需要考虑以下几点：
　　第一，辨识战略技能和战略职位。这是组织确认核心人才储备的第一步，也是组织应重点关注的步骤。
　
　　第二，核实核心职位上的个人所拥有的技能和绩效的差异。差异过大的职位需要给予特别的关注。原因很直观：差异的存在通常意味着改善的可能。试想，如果每个人都希望做好自己工作的话，那么，改进的空间便不会特别明显，当然，也就不需要特别地关注和管理。
　
　　第三，人才的稀缺性是决定工作和人才获得关注程度的第三个因素。在人才管理的过程中，对于人才稀缺的职位，理所应当给予特别的关注。组织或许需要超额的招聘努力、更高的薪酬，甚至略有不同的聘用合同。
　　人才管理的一个有效的方法便是：通盘考虑组织中的所有职位，并按照技能稀缺性、绩效差异以及战略影响的程度考评每一个职位，使得分最高的那些工作成为“中枢性工作”。在人才招聘、人才培育和保留人才的过程中，这样的工作都需要给予极大的关注。对于从事此类工作的个人，管理层同样应在他们的招聘、奖励和发展行动中，给予特别的优先。
　　有时，对组织核心技能和核心工作的分析会得出惊人的结果。
　　西地公司（Westfield Corporation）是一家国际化的购物中心发展商。它发现，门卫这项工作，对于吸引人们到购物中心购物起到了相当的作用。门卫将帮助购物者有效地穿梭于西地巨大、复杂的购物中心。因为他们频繁与公众接触，也经常被请求帮忙解决各种各样的难题，因此，门卫个体之间绩效差异巨大。西地公司还发现，出色的门卫工作将给客户留下积极的印象。基于这样的信息，西地公司目前十分注重招聘合适的门卫，并为此提供特别的津贴，以吸引优秀的人才。
　
　　挑选适合的人才
　　所有以人力资本为核心的组织的员工挑选流程都需要做好两件重要的事情：
　　首先，需要识别适合的人才；
　
　　其次，需要在潜在的员工心目中留下适合的第一印象。
　　什么样的挑选流程才能提供生动、精确的个人挑选评价？大量的挑选流程需要根据组织的聘用方式和聘用职位来定制。不过，挑选流程需要全方位、综合性地考察个人，尤其是考察他们以往的行为。以往的行为将是未来行为的最佳参照。确实，相对于面试的印象以及书面的表达而言，以往的行为将是未来行为更有力的参考。
　
　　启用高质量的挑选流程
　　挑选流程必须给应聘者留下这样的印象：为组织工作是个特别的机会，获聘者将是少数人。对于希望通过人力资本获取竞争优势的任何组织来说，这都是聘用信息的关键内容。
　
　　微软——体现对人才的重视程度
　　微软采用多轮次的密集型面试，期间穿插智力游戏的测试。首轮的多位面试官们将互相交流信息，并为后续的面试官建议进一步的面试问题。某些测试问题旨在了解个人的想法；它并不期望有人能够知道“为什么入孔是圆的？”或者“西雅图有多少个加油站？”等类似问题的答案。
　　微软的面试流程都要安排这样一个小插曲：至少安排一位不会与应聘者发生工作关系的外部人员，面试和评估应聘者。这样做的目的是为了避免招聘流程中过多的小团体思想，同时也为了更广泛地收集对应聘者的看法。此外，更深层次的原因是为了避免滋生各自为政的小圈子文化，因为组织的不同部门或多或少都存在以自己的标准和利益来招聘和选择人才的行为倾向。
　
　　高盛——有效利用挑选流程
　　高盛公司不仅利用挑选流程挑选出优秀的员工，同时也利用挑选流程来传递企业文化。高盛一贯体现高绩效导向的全球竞争者文化，注重团队合作。由于它一直位居金融服务业的领袖地位，一贯支付高额的薪水，因此，它自然不难吸引到足够的求职者。
　　因此，高盛公司的挑选流程中最重要的一项内容便是，涉及全公司范围内的广泛的面试。每位应聘者都需要经历数日的多轮面试，而所有面试的一个主要话题便是高盛的文化。应聘者将被告知，高盛是高度以团队为导向的组织（员工总是用“我们”这样的字眼，而不是“我”），而且这种团队文化并不仅仅停留在信仰层面，它更是员工加入组织后的行为方式。通过面试，高盛也向应聘者明确了一点，如果想在高盛获得职业生涯的成功，那么，就必须付出加倍的努力，全身心地投入到工作当中。
　
　　让挑选流程富有价值
　　让挑选流程变得对应聘者富有价值的一个方法便是，承诺向应聘者反馈他们的优劣势以及组织对他们的评价。对于那些有兴趣进一步学习和自我发展的个人来说，这样的承诺非常具有吸引力。即在整个的挑选流程结束后，为所有应聘者提供一个小时的职业生涯的咨询讲座。这当然不是必需的，但是对于某些个人来说，这无疑会成为激励他们完成整个挑选流程的动力，而该流程所需耗费的时间和精力原本超出了他们的本意。同时，这样的做法也有助于为以人力资本为核心的组织吸引到适合的个人。
　
　　发展机会
　　人才管理方面的一项重大思考是关于组织是否致力于人才的培养。如果答案是肯定的，那么组织就必须重视理论知识与工作实践之间的平衡。定位于自行培养人才的组织的一项突出的人才优势便在于此：它能够用长期的眼光来看待人才培养，并把工作实践作为培养人力资本的途径。
　
　　以工作实践培养人才
　　通用电气是采用工作实践培养管理人才的典范。它极少从组织外部聘请高级管理人员，它认为这样的做法风险巨大。由于从未有过聘请“外人”执掌的经历，因此，内部人员总是无法确信空降管理者的成功可能。有鉴于此，通用电气一贯注重为内部的管理人员提供基于工作的职业发展机会。
　　在通用电气培养总经理的所有实践中，最有效的一项便是向高端人才提供相对小型的“爆米花摊”的管理职责。通用电气拥有一系列小型业务，其中一些相对于公司的总体运作而言“微不足道”，因此，这些小型的业务便有可能成为高级管理人才的培养基地。借此，通用电气将有机会以相对较低的成本来了解和验证某位管理者是否有能力承担高级管理的工作。
　　多年来，通用电气一直把它的火车头制造业务当做一个“爆米花摊”。该业务与通用电气的核心业务相距甚远，也并非通用电气的主要利润来源。因此，它成了管理人才学习和证明自己的绝佳试验基地。鲍博。纳德利便一度执掌该业务。事实上，他把火车头业务经营得风生水起，甚至成为通用电气利润的重要组成部分。之后，他获得了进一步的提拔，担任更高的职位。在未能如愿成为通用电气的首席执行官之后，鲍博接受了世界家具建材零售巨头家得宝公司的邀请，担任其首席执行官。最近，鲍博重回运输业，担任克莱斯勒汽车公司首席执行官。
　
　　以自我管理助推职涯发展
　　在所有以人力资本为核心的组织中，每个人都需要为自己的发展和职业生涯负责。有效的职业生涯的自我管理关乎个人与组织的双重利益。那些拥有能够作出正确的自我发展决策并对自己职业生涯感到满意的员工，显然要比拥有陷入自我混沌状态并作出低劣的职业生涯决策的员工要好得多。最糟糕的是，一些处于快速变革的商业环境中，视管理员工的职业生涯为负担的组织，将受到难以有效利用员工又难以开除员工的拖累，最终走向消亡。因此，组织应从多方面帮助员工个人有效地自我管理职业生涯。
　
　　关注人才的定期考评
　　关注人才的定期考评便是其中的重要一项，尤其是来自人才考评的反馈，它能够让个人清楚地知道自己在组织中的未来，了解为实现自己的职业目标，自己应当掌握的技能类型，以及为培养该技能自己应做的事情等。
　
　　向员工提供相关信息
　　定期考评和提供反馈并不是组织能够和应当提供的全部帮助。显然，组织能够给予的另一项帮助便是，向员工提供关于组织的技术和业务模式发展方向的相关信息。这些信息能够帮助员工个人作出有效的职业发展决策，例如如何发展自己、自己适合什么样的工作、自己能够进行怎样的职业规划等。
　　世界会计师事务所巨头普华永道便向公司全体会计师提供有关职业导向的信息，有效地促进了员工的职业生涯管理。基于高效组织研究中心研究人员苏珊。莫哈曼和乔治。本森的一项研究，普华永道向员工公布了表明员工收入受到工作年限影响的相关数据。
　　在对普华永道进行研究所得出的各项有趣结论当中，还有这么一条，即个人在普华永道工作l~2年之后——而非象征性地走马观花，那么，他的下一份工作的薪水将显著提高。记住，这个“故事”的背景是：普华永道是一家全球竞争型企业，专业员工队伍流动率较高。在这个“不上则走”的职业世界里，只有很少的个人能够最终成为它的合伙人。对于许许多多的个人来说，问题并不在于是否离开，而是何时离开。
　　数据显示，无论是从组织的角度还是从员工个人的角度来看，人们选择离开的时机都不免为时过早。他们最好再多待1~2年，这样在离开普华永道之后，他们将有很大的机会找到更高薪水的工作。在员工注意到组织公布的数据之后，员工们的确延长了为普华永道工作的时间。而普华永道也从中受益匪浅，因为这无疑改善了客户服务，提高了对员工个人的投资回报。简而言之，“待得长一点”的确会带来双赢的局面。
　
　　实施虚拟职业生涯
　　随着公司企业网的推行，实施虚拟职业生涯中心的可能性越来越大。组织完全可以把大量的评估技术和职业信息放到某个职业网站上，向个人提供职业辅导、建议和反馈等，而不必进行个人的接触。
　　美国科技公司下属的飞行器发动机公司，开发了一套让人印象尤其深刻的网络系统，用于帮助员工发展自己的技能。网站定期更新关于组织认为未来所需何种技能，而何种技能即将过时等方面的信息。网站也利用推（push）技术，向那些身处过时危险中的员工发出警告。此外，网站也成为学习新技能的重要资源。网站列示所有员工能够参加的培训和学位课程，并公布关键学习领域内能够提供资源和帮助的内部员工的姓名和地址。
　
　　以网络手段推动工作变革
　　个人发展的关键在于组织内部工作任务轮转的便捷性。只有在组织拥有发展完备、工作开放的置入机制，并愿意支持员工内部轮转的情况下，员工才有可能做到工作变革的自我管理。许多公司，包括IBM和某些专业服务公司，都已经启用了综合的系统，向员工提供大量的工作信息。同时，它们也允许管理人员在整个公司范围内搜寻具备特定技能的人才。网络系统让员工的内部轮转很容易地实现了动态性和互动性。
　　首先，由组织的现有员工提供自己的背景、兴趣、技能等个人信息，保存到系统当中。一旦有工作空缺，系统将根据工作的特征与数据库中的员工资料进行匹配，通过技术手段进行个人与工作之间的初步匹配决策。
　　接下来，由系统公布初步匹配的员工空缺工作的相关信息。这样做有一个突出的好处，即让现有员工感受到了某种强大的保障：组织希望自己留下，组织珍视自己的技能和经验，组织将帮助自己发展螺旋式上升的职业生涯。同时，也向员工传递了这样的信息：组织认真地对待人才的应用，真诚关心员工个人。所有这一切，无疑都将有助于公司树立以人力资本为核心的组织的身份。
　　网络系统同样也能够帮助那些遇到人员安排难题的管理者填补工作空缺。他们完全可以利用相关技术搜寻员工的技能和能力信息，并确认符合空缺工作职位要求的员工。亟须安排人员的管理者很快就能够获得一份合格的内部候选人名单。
　　组织是否愿意员工个人进行工作调动，将是员工是否能够合理地自我管理职业生涯的最后一道关卡，有时它也是最难逾越的关卡。员工个人难以进行内部工作调动的原因是多种多样的，但通常来说，最大的难点便在于缺乏管理层的支持。一位有价值的员工的工作调动将给现有工作的管理者带来极大的不便，造成现有工作的混乱，因此，管理者们有时会特意隐藏自己最有价值的员工，或者竭尽全力阻挠调动。这样的行为，在以人力资本为核心的组织中是不可接受的。就像金融资本必须有效利用一样，人力资本也必须适得其所。
　
　　保留适合的人才
　　至此，关于人才管理的话题并未完结，最后将再次提及保留人才的问题。人才流失对于任何组织都将造成严重的损失，尤其是对以人力资本为核心的组织而言，员工的流失代价高昂。
　　无数研究致力于核算人员流失的成本，尽管它们采用的具体方法和形式各不相同，但是，它们却有一个共同的研究发现，即员工个人的薪水越高，他们的替代成本也越高昂。因此，人员流失的成本通常便采用流失员工的薪水的倍数来衡量。一般认为，薪水越高，流失成本倍数也越高。例如，替换相对较低技能水平的员工，流失成本大约为该员工月薪的l~2倍。但是，流失高级管理人员，其成本将可能高达其月薪的10~15倍。
　　因此，以人力资本为核心的组织务必要随时监控员工流失率、关注员工流失的原因，找出适当的方法留住适当的人员。
　
　　了解市场
　　对员工离职原因的研究表明，大多数情况下，员工离开的原因都很直观：他们找到了更具吸引力的归宿。对于希望留住员工的组织来说，这便意味着必须了解市场。组织务必要了解自己的竞争对手是谁、竞争对手提供的待遇如何，以及留住人才有哪些超越竞争对手的竞争优势。
　
　　达到或超越市场
　　一旦组织了解了竞争对手提供的待遇，下一步该做什么便不言自明。它必须达到或超越对手所提供的待遇。组织或许无法在所有待遇子项上全面超过竞争对手，但是，整个待遇计划至少应该等同于主要竞争对手开出的价码。当然，对于“中枢性”人才及高绩效人才而言，更是如此。
　　这里，我们必须补充一个重要的观点。在谈到达到或超越竞争对手提供的条件时，一个核心的问题是，它并不仅涉及人力资源方面对形势的评估，同时也涉及个人对于自己的内部机会与外部机遇之间的考量。因此，组织必须利用一切机会了解员工如何看待劳动力市场、员工对于现状的满意度，以及其他组织能够开出的待遇水平。
　
　　了解个人
　　没有什么可以代替了解员工个人的需求和价值。已经有成千上万种研究结果在阐释员工的工作价值取向以及诸如报酬、晋升机会、工作本身、对员工的指导等因素对员工的重要程度。毫无疑问，这些研究最一致的发现便是个人价值观的多样化。有些人重视金钱甚于工作本身，有些人重视晋升甚于工作保障，等等。
　　因此，想当然地假定组织中的所有员工，或者绝大部分员工都对组织给予的奖励持相同的看法，是非常危险的。了解个人的需求，并确保打造一个能够满足该需求的工作环境是很重要的。一项最新的研究发现，组织很可能不了解员工离开的真正原因。该研究表明，顶级绩效员工认为，让他们考虑工作变动的首要原因是金钱，晋升是次要得多的第二个原因。然而，他们的雇主却“感觉”晋升是首要的离职因素，而报酬则是次要得多的第三个原因。这一研究结果还揭示：人力资源经理们尤其容易低估金钱的重要性，高估社会关系的重要性。
　
　　关注高绩效的人才
　　把保留员工的精力投入到高绩效人才上是很有意义的。正如此前提到过的，高绩效人才的替换成本是最高昂的。一旦他们离开，组织的绩效损失是巨大的。此外，他们还很可能掌握着更可观的市场价值。留住最优秀的人才是进入人才管理的良性循环的关键：越来越优秀的人才，越来越优秀的组织绩效。留住高绩效人才的措施包含两个步骤：第一步，识别高绩效人才；第二步，确保高绩效人才获得高水平的奖励。因此，要通过有效的绩效管理系统和奖励系统把奖励和绩效捆绑到一起，确保高绩效的个人能够获得更多的奖励。或者，高绩效人才至少应当获得比组织中的其他人员更多、更好的薪酬和职业机会。

3类员工让老板最不能容忍

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Tue, 17 Nov 2009 09:16:22 GMT

　　一谈起工作，销售公司文员小杨就很沮丧，“我每天辛苦工作，有时候周末还要加班，可老板总是对我的工作视而不见，加薪轮不到我、奖励给员工的旅游与我无关，升迁更是遥遥无期……”眼看同期来的几个伙伴加薪升职，个个事业做得风生水起，小杨常常扪心自问：这一样的工作，我到底差哪儿了呢？
　　行走职场，像小杨一样，员工们都希望自己的工作受到老板的赏识，自己的能力得到老板的认可，可偏偏有些员工却总游走在职场边缘，永远难入老板的“法眼”，问题出在哪里？围绕“什么样的员工，会让你产生反感，难受重用”，笔者对几十位企业管理者做了一次调查，结果显示：推脱责任、爱讨巧、不懂感恩的三类员工是老板最不能容忍的，而这三点，也在无形中成为职场人事业发展的绊脚石。
　
　　推脱责任型
　　代表语言：这事不怪我这个不应该归我负责
　　在被调查的几十位企业管理者中，遇事爱推脱责任是绝大多数被调查者最不能接受的，“喜欢找理由，遇事爱推脱责任是很多企业员工的通病，完不成的工作、没办好的事情，一般他们都能够找到各种各样的理由来解释，为自己进行开脱。”长春典中点企业管理顾问有限公司张总经理认为，作为企业管理者，不能容忍员工千方百计为自己完不成任务找台阶下，一旦形成了“遇事开脱”的思维习惯，其导致的结果只能是人人都不想担责任，这对企业发展有害无益，这样的员工企业务必慎用。
　　
　　不懂感恩型
　　代表语言：我最后悔就是去了这家公司
　　在调查中，对于不懂得感恩的员工，企业管理者也表示不愿意录用或不愿予以重用，吉特斯广告设计公司负责人肖珺给记者讲了一个真实事例：“有一次公司招聘，应聘者是个大学生，面试中他居然说：”我这辈子最后悔的事就是去那所大学读书。‘先不说他就读的大学怎样，毕竟给他提供了求学的机会、4年的教育以及成长的空间，然而这些在他眼里竟然都成了’人生最后悔的事‘，这让我对他的印象大打折扣。“做人要学会感恩，员工也如此，接受调查的企业管理者们普遍认为，作为员工，不要强调为企业付出了多少辛劳，你的点滴付出，也是在实现自己的人生价值，获取更好的生活。相比抱怨，职场人更需要的是抱着感恩的心态，感激企业和老板给予的成长空间，时刻怀着真诚感恩的心，用努力工作来回报企业，这样的员工更容易跟企业管理者产生共鸣，得到更广阔的发展空间。
　
　　投机取巧型
　　代表语言：我以为如何如何
　　“职场中不做讨巧人，才是可贵的。”长春市三智人才培训学校校长智宏广告诉记者，他非常反感爱四处讨巧的员工，这种自作聪明的人其实就是自寻烦恼的人，他们往往做事拖沓但又借口多多，“有一次，我告诉一名下属收集一些其他学校的宣传单，吸取同行的好经验，下属说：”不用了，其他家的和以前的一样，没有变化。‘我问他：“你收集了么？’他说：”我以为一样就没收集，因为收集了也没用。‘“
　　“之所以这样的人还存在于某个公司，是因为领导还没有找到更好的人替代他，其实领导是实不能能之，但心已往之，辞退他是早晚的事，升迁就更别想了。”智校长通过例子，告诉职场人，小聪明的人爱取巧，耗损的不仅仅是自己的时间和精力成本，而且从深层次来讲，也会间接影响到企业的发展。
　
　　10招帮你赢取上司最佳印象
　　也许你像爱因斯坦一样聪明，创意也绝对独特，为什么在别人眼中依旧是无足轻重？先不要抑郁，生活往往是可以改变的，试着按以下的要点做，你会成为上司眼中不可缺少的人才。
　
　　1.早到　别以为没人注意到你的出勤情况，上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢。如果能提早一点到公司，就显得你很重视这份工作。
　
　　2.不要过于固执　工作时时在扩展，不要老是以“这不是我份内的工作”为由来逃避责任。当额外的工作指派到你头上时，不妨视之为考验。
　
　　3.苦中求乐　不管你接受的工作多么艰巨，鞠躬尽瘁也要做好，千万别表现出你做不来或不知从何入手的样子。
　
　　4.立刻动手　接到工作要立刻动手，迅速准确及时完成，反应敏捷给人的印象是金钱买不到的。
　
　　5.谨言　职务上的机密必须守口如瓶。
　
　　6.听从上司的临时指派　上司的时间比你的时间宝贵，不管他临时指派了什么工作给你，都比你手头上的工作来得重要。
　
　　7.保持冷静　面对任何状况都能处之泰然的人，一开始就取得了优势。老板、客户不仅钦佩那些面对危机声色不变的人，更欣赏能妥善解决问题的人。
　
　　8.别存在太多的希望　千万别期盼所有的事情都会照你的计划而行。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。
　
　　9.敢于作出果断决定　遇事犹豫不决或过度依赖他人意见的人，是一辈子注定要被打入冷宫的。
　
　　10.广收资讯　要想成为一个成功的人，光是从影音媒体取得资讯是不够的，多看报章杂志才是最直接的资讯来源。

蜜蜂与蜘蛛的启示

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Tue, 17 Nov 2009 07:56:15 GMT

　　仿生学是生物科学与技术科学之间的边缘学科，目前人们只是把仿生学运用到工程技术科学方面，在企业管理中还未涉及仿生学。实际上，企业管理的一些成功做法和生物界有类似的地方，比如蜜蜂和蜘蛛。
　　蜜蜂启示
　　蜜蜂给人的启示很多，它的许多功能和企业管理有类似之处。蜂王、工蜂的独特性以及严密的分工、协调的整体和筑巢艺术都使人感叹，这些反映在现代企业管理中应当模仿些什么呢？
　
　　建立权威。在企业中，权威不是民主管理的对立，恰恰是在权威的基础上，才能实现有效的民主管理。企业总经理、部门经理、厂长的权威和蜂王的作用一样重要。企业的大多数员工是喜欢接受权威的领导，只有在权威的领导下，企业才会有秩序地运行。
　
　　群体经营。在改革开放的今天，企业步入商品社会市场经济，企业的兴衰和每个员工的切身利益都有关，大有一损俱损、一荣俱荣之势。因此，企业必须培植一种精神，即团队精神，群体经营，企业必须形成一个整体，才能立于不败之地。
　
　　自我牺牲。在企业中，人们应该像工蜂那样，具有自觉劳动、自我牺牲的美德。在全国开展的向模范人物学习的活动，就是为了树立这样一种风尚。这种风尚的培养是企业兴旺的基础。企业领导者要高度重视这个问题，假若人人都过分自私自利，一切为自己，不讲奉献，企业就会失去生存的前提。
　
　　明确分工。成千上万人的企业，严格明确的分工是绝对不能少的。全控网络管理的最大优势，是对企业全控，而全控的前提是建立在严密分工的基础之上。没有分工，就没有生产活动，分工是企业总体结构框架的螺丝钉。
　
　　关心工人。工蜂是最辛苦的。在企业中，生产一线的工人最辛苦。企业给一线工人一些特殊待遇，目的就是使劳动与报酬相一致。人们可能还没有发现，一般企业的先进生产者，都显得比较憔悴，原因就是忘我工作和繁重的劳动所致。为此，企业领导应有人情味，每年有计划地安排这些人员优先休息，定期疗养，使他们心身能得到康复，使他们能长期为企业效力。
　
　
　　蜘蛛启示
　　蜘蛛怎样架设空中罗网，如何选择地形、丝缆索的固着点和网的结构，以及怎样织成网捕捉到猎物，都引起了人们的兴趣。而企业管理同样能从中得到启示。
　　蜘蛛网的最大特点为放射状结构，具有负荷冲击力大的优势，而且网丝之间与网眼之间均衡受力。全控网络管理在设计放射状指标结构体系时，参照了蜘蛛网的结构，明显的比矩阵结构力学性好。
　　蜘蛛网位置一般选择在自然物体相邻的空间，这个空间往往是猎物出没的地方。同样，企业要提高经济效益，突破口的选择十分重要：一是选择要准确，准确的前提是科学的决策；二是选择后必须有相应的措施作保证，因为突破口往往风险很大，易受内外环境的影响，所以要慎重选择。
　　一般情况下，蜘蛛网有两根较粗的缆绳，而两根缆绳的固着点往往选择在较坚固的物体上，这个物体是蜘蛛网赖以架起的基础。企业基础工作就是企业的 “缆绳”，它包括六个方面的内容，即定员定额、技术、标准化、信息、基础教育和岗位责任制。而基础工作的基础是企业员工。假若基础垮了，就像蜘蛛网失去固着点一样，一切都不复存在。因此，企业管理的核心应立足于人和对人的管理，也就是说必须要把企业的基础夯实。

是要扎实做事的人还是要带兵打仗的人

337641616@qq.com(猎鹰圣骑士) — Tue, 17 Nov 2009 07:31:02 GMT

　　企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值，就像圆规的两条腿，缺一不可。
　　巧遇三个朋友，他们的故事令我深思：
　　第一位朋友是江苏某企业的副总，分管外贸营销工作。他上任一年，销售额就从原来连续三年徘徊在3000万的业绩突破至1个亿，在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服：因为他听到老板的小舅子私下说，1个亿的销售额都是业务员做的，他连英语都不会，怎么可能是他的功劳，而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。
　
　　第二位朋友是某软件公司的架构师，是呼叫中心软件设计方面的高手，他在公司担任技术总监期间，手下带了五名研究生，他倾注了大量的心血培养他们，两三年之后，这些研究生都成了独当一面的高手，有个小伙子天资聪慧又年富力强，在某些方面已经超过了他。而最近他听到人力资源部熟人的内线消息：因为新人小李的技术比他相差不多，而收入却少了一多半，公司有意让小李替代他的位置。
　
　　第三位朋友跟我谈到了他的上司，他是某集团华北分公司的总经理，他最敬佩的上司是集团的营销副总裁刘总，每当他有问题想不通的时候，感觉迷茫的时候，没有对策的时候，跟刘总一个电话，几句话，问题往往能应刃而解。而对于刘总，集团内部则褒贬不一，有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家，有人则认为： “老刘从开始就没做过业务，他也就是动动嘴皮子，忽悠忽悠，这样的人居然能当上集团总裁……”，朋友很困惑，对一个人的评价怎会差异如此之大！
　
　　看完三个朋友的讲述，我的脑海里浮现出三种不同的角色：能做事的人，能带兵的人，能审时度势的人。随之而来的问题是：在创新型企业，这三类人谁是企业最需要的人，哪些人对企业的价值更大，在实际工作中我们又应当如何区别对待？
　　记得有一位企业家讲过这样一段形象的话，他说：“大家都用过圆规吧？圆规的顶端是手柄；一只脚是尖的，牢牢扎在纸面；一只脚是带着笔的，可以自由舞动。拧动手柄，圆规的一只脚扎牢、站稳，一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。老板是什么？是圆规的手柄，企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命，需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实；而动脚的作用则是走出去，把圆画大、画完美。在我们的企业内部，定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人，而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。”
　
　　就像圆规一样，企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值。
　　非常钦佩我的一位朋友，他原在一间IT公司任职，不知何故转行到一家颇有名气的家装公司，行业不同，相同的只是销售；很快，他就把所在的营业部搞成全市前列；随后，老板委派他去天津，很快，天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场，尽管市情不同，业务特点不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业，我肯定为他投资，遗憾的是，有一位比我有眼光和实力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上开拓市场的征途。然而，直到今天我也不认为他是家装方面的专家，其眼光，呵呵，不敢恭维；至于动锤子动锯，更是一窍不通。他就是他，一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人！谁又能说企业不需要这样的人？还好，我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到，这是对企业有价值的人。
　
　　也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利人。这家企业位于广东东莞，专门生产制作皮鞋的鞋楦，出口到全国各地，在全球享有盛誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切，大致的工作是：根据客户提供的产品，仿制出相应的模具，再由复杂的数控机床进行编码和批量生产，而这家厂所聘请的首席模具师，是一位来自意大利的七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店，每天由总经理的专车接到厂里，在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模，用的是普通的锉刀、砂轮，但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍，尽管企业也有十来个模具师，但目前都还没有他的水平，关键几刀还得他来，老人家高薪受聘，每年回家带薪度假两个月，每天工作八小时。估计也没有人否认，他，尽管语言与其他人不通，更谈不上对行业的了解与展望，也不会带团队和忽悠，但他仍然是这家公司最有价值的人。
　
　　说了两个极端的、但是真实的例子，我的观点已经表达得非常明确。两类人是对企业最有价值的人，一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才；另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色，决定了这两类人所需要的特质不同，对其价值的评判也应当有所不同。
　
　　前一类人又分为两种情况，一种是掌握着企业核心、重要技术、市场客户的人，另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人，当然，他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强，甚至很差，但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚，这些人的存在必不可少。对这些人的评价，不应求全责备，更不应只看现值，毛主席“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。
　
　　后一类人则多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云，企业开拓事业必须要这样的人，但这样的人也有脾气、有性格、有志向，对这样的人来说，对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可；要看大局，不看小节；看产生了什么样的结果，不看做了什么，或者装作看不见、没看见。
　　我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，对于创新型企业来说，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求了。
　　圆规的两只脚协同起舞，方可为创新型企业创造价值。