http://419205746.qzone.qq.com Sun, 29 Nov 2009 16:32:22 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Thu, 15 Oct 2009 15:19:12 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1255619952
在苍茫的苏中地区，南通与泰州与盐城的交界处居住着一群机智、勇敢、温柔、帅气、善良的男人——海安男人。
　
海安男人凭借他们那俊俏的外表，温柔的内心，已经征服了大江南北的女性，越来越多的女生将拜倒在海安男人的喇叭裤下。
我们的目标就是：冲出亚洲，走向世界！
　
人们都说南方男人性格细腻，对女人更是呵护有加，但身材似乎缺少那么点男子汉的气概；
北方男人则高大威猛，男人味十足，却不懂得去倾听女人的心声；而位于华北苏中地区的海安男人去其糟粕，取其精华，
将一个完美男人的形象体现得淋漓尽致。
　
如果你现在还没有男朋友，那么你得抓紧找一个海安男人。
机不可失，失不再来。在众多的海安男人中总有一款会适合你的！
如果你现在有男朋友但不是海安男人，那么你现在可以毫不犹豫的跟他提出分手的要求；
如果你现在男朋友就是海安男人，那么你在庆幸自己得到一件抢手货的同时，是不是也应该提高警惕，小心被挖墙角啊！

天下最好的男人在江苏，江苏最好的男人在南通，南通最好的男人在海安.今年过节不嫁人，要嫁就嫁海安人！！！ ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1255619952#comment 134218241 Thu, 15 Oct 2009 15:19:12 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1255619952 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1254152855 最近一直忙，一直在为了那么点事情在奋斗，在努力。
也许好好做个总结会对自己有个很好的提高。
对于将来，我有考虑，但最重要的是我要做好我现在该做的事情。
为了自己的决定，自己的选择，努力去吧。 ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1254152855#comment 134218240 Mon, 28 Sep 2009 15:47:35 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1254152855 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086485 ");
任总有不露声色的很强硬的东西和坚持不变的东西,他更像沙漠上的一只狐狸
《中国企业家》今年把任总评为“终身成就奖”。为此，记者对2007年“终身成就奖”获得者进行了电话采访：
记者：这个奖对任总来说晚吗？在2008年不合时宜吗？“过冬论”是任总危机经营的口头禅，是不是在全球金融海啸的特殊时期，这个“冬天”评选任总有特别意义？
王石：我觉得不存在这些问题。我对这个奖的理解是，我们不是评圣人榜，也不是评一个劳资关系大奖，而是评中国企业家在对30年改革开放的贡献奖。至于说任总一直有危机感、“过冬论”，这个奖在今年冬天是不是更有意义？我觉得，有危机感是成功企业家大都具有的经营风格，“终身成就奖”并不一定特意凸显这一点。
我感受最深的，华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，是他的经营模式，在国际舞台上，他完全是硬碰碰打出去的。中国面临改革开放30年后的大转型，我们看华为从以技术为中心，转换为以客户为中心，实现持续发展做了一个样本，它已经改变了简单的加工的商业模式，按客户的需求，提供综合的解决方案，它是有管理含量的。在中国文化的基础上，他们大胆地学习了西方的管理，充分发挥了中国人的聪明、低成本优势。实际上万科也正在学习华为的这种模式，从营销生产型向研发技术型转变。
在对改革开放30年的总结上，《中国企业家》评价任总，这是相当有意义的。我们转型往哪里走？华为做了非常好的样本，这是我非常非常佩服的地方。只不过在这个节骨眼上，全球金融危机带来的调整跟困难的时候，显得更危机性一些，那只是巧合。
评价30年的贡献，重要的是他30年来做了什么。比如牟其中，他在某个历史阶段扮演了角色，但显然我们对任总这样的一个奖励、肯定，我觉得前瞻未来他的价值更大。
我跟任总交流应该说不是很多，也就是两三年见一次面，吃一顿饭。任总说话表现是很随和，但实际上话里有不露声色的很强硬的东西和坚持不变的东西。这点是我印象非常深的。另外他为人低调，这恐怕是40年代末50年代初出生的一代人的共同特征，像柳传志、张瑞敏、鲁冠球——我是个例外了，比较张扬、彰显。任总那就更像沙漠上一只狐狸了。
记者：一只狐狸？
王石：哈哈，一只狡猾的狐狸。二战德国名将隆梅尔在北非战场上屡胜，常有狐狸般的狡诈和微笑，得“沙漠之狐”之称。提到任总，虽然是商场如战场，我觉得有相像的地方。你不觉得任总更像成功经营的犹太人？我希望我也是，哈哈～～～
其实，我印象中的任先生是很愿意跟人交流的，从谈吐中可以感觉到他国际商界政界的交际面很广。他在生活上是很有品质的，比如他对工作环境的营造是相当有品味的，工作环境绿树遮蔽、办公场所简约现代，作为一名专业从事建筑的，不得不为任总的建筑鉴赏能力折服。华为不是外界想像的那样苦兮兮的。八万七千多员工充满了活力，他们的网站所张贴分散在世界各地的员工的生活写照，就说明他们内部充满欢乐。我去各地探险，在南美、非洲的机场经常遇到华为的员工，他们不是工作，而是返国度假的。我跟任正非一起吃饭聊天，相当多的由头，不是我找他，而是他找我——不是向我请教，而是推动万科在华为研发基地周边开发生活配套小区，谈如何营造小区的生活的环境，提出具体的配套要求，好让华为员工购买理想的房型、安居乐业。
我也希望你们这次借着任总的这个荣誉，还原一个真实的华为和任正非。
]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086485#comment 134218248 Fri, 04 Sep 2009 17:48:05 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086485 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086471 [2009-03-18] document.write("
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——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
· 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
· 我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
· 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
· 廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。

　　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。
“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现
]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086471#comment 134218248 Fri, 04 Sep 2009 17:47:51 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086471 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086456 今天我讲一下根据这个排名，我自己的问题。《中国企业家》目前来讲可能在未来十年是世界上其他评比中最新的评比，他们基本上在整个国家的产生中，是随着整个国家政治经济的转型中成长的。这几年例如刚才《中国企业家》开这个会的时候有四个字，叫“转型”和“拐点”，我觉得这是今天最能表达中国企业群体的一个现状。每个人每天都在不同的转变和学习过程中，而这个过程可能是别的国家的企业家在几十年前、上百年前已经走过的路，今天我们在这个过程的开始就开始努力，这是中国企业家面对的最大困难，中国企业家还得到周围人的称赞，相对来说我们影响很小。
我们今后通过怎样的转变？我刚才想了一下，我们有十大转变。
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
我今天是提问题，讲的不对，希望大家批评指正。谢谢大家！
主持人：非常感谢宁高宁先生！ ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086456#comment 134218248 Fri, 04 Sep 2009 17:47:36 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086456 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086435
访问人：《中国商报》副总编辑朱舫
　　被访问人：香港华润集团总经理宁高宁

　　朱 舫：从华润内部刊物上我读到两句话，一句是“在内地再造华润”，一句是“把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业”。我想问的第一个问题是，华润准备在连锁的路上走多远？第二个问题是，华润准备在连锁业如何走上领导地位？

　　宁高宁：这是一个很大的题目，实际上我能否很好地回答这个问题，自己也不清楚。刚才有位记者给了我一份报纸，说“华润欲称帝中国零售业”。中国记者很会分析，华润怎么“称帝”，我都不知道。文章说，宁总近几年看了很多书，对零售业研究得很透，今后零售将是华润业务的最重要一环。我们在座的几百号人，不管代表的企业大与小，都是身经百战的，都知道看书是看不透的。

　　华润在香港有600亿资产，近500亿营业额，从华润来讲，香港业务有非常急迫的往国内发展的愿望。香港整个经济环境较差，发展空间也毕竟有限，华润很多年前就往国内发展，但是最近感到发展速度太慢，慢到使得香港的投资者、支持我们的银行都觉得太慢，他们认为中国有很多商业机会，你们华润是最适宜去中国做生意的公司，为什么不快一些。简单地讲，整体上华润对在内地投资有很强烈的愿望。当然也包括在零售业投资。

　　华润在20年前就在香港做超市，从那时一直到最近，华润超市没有被提到华润集团整体战略层面上考虑，超市公司在华润管理体系中没有被提到重要地位，是序列比较低、比较小的公司，整体来讲没有很大作用。从我们思考中国各产业开始，特别是前几个月开始谈买万佳股份，华润开始真正看得这个问题，开始思考怎么做，能不能比较快地做成规模、做成比较有竞争力的行业。刚才我翻会议资料，看到华联和联华都有500-600亿营业额的发展计划。从投资者角度，华润希望在零售业投资50个亿，3到4年做到500亿营业额，负债比率0.6左右，完成后股本金回报率达到10%，店铺数由实际发展情况决定。对华润来讲，这样就能提高目前的资金使用效率，符合目前资本市场对我们的要求。我们正在请Roland Berger和我们一起做计划，希望很快地展开计划。

　　朱 舫：并购整合显然是华润的一个强项，通常华润选择并购目标是怎样确定的？

　　宁高宁：并购整合应该有些基本条件，目标选择主要是能不能做到整合的目的，一般的重组、一般地参与协作发展，不是我们的主要方向。我实际不太赞成合资做零售业，因为零售的采购、物流等，需要有相当强的协同和组织。如果有很多股东，各店的股东结构又不一致，股东意见不一致，使得在北京、上海、广东的店不能协同起来，这样，虽然大家可以将营业额加起来去参加排名，但完全形不成整体发展的核心竞争力。任何并购最主要的是本身在区域上、目前管理上、并购以后管理方式上能否形成大家统一做战的基础，而不是一般地参与。

　　朱 舫：华润为什么要收购万佳？华润收购万佳后发展战略是什么？万佳下一步怎样发展？华润在并购中的重中之重是什么？整合效应如何协同？

　　宁高宁：华润收购万佳首先是因为华润本身看好整体的中国连锁零售业，通过很多统计数字有个整体的判断，特别是人均GDP增长水平，使我们对中国连锁业有信心。如果世界上没有Carrefour、Tesco这样成功的零售企业，我们可能也不会重视零售业。

　　当然，每个人都希望今后也能做成这样，能不能做得到，要看我们在收购后怎么整合的问题，这确实是很具挑战性的问题。实际上，华润过去在很多产业里对国内投资，基本上通过收购形式比较多，像啤酒，我们收购20多家了；纺织厂也做了十几家，地产公司也做过几家，都比较成功地整合了这些公司，而且形成了协同作战团队。

　　万佳有很好的基础，它是100%单一股权的公司，所有的店没有合资的，业态单一清楚，管理基础很好，地域也很集中，从整体管理水平看，在广东这一带企业中，是比较好的一家。如果利用华润本身目前的投资动力，加上现在的管理层，特别是目前中国整体超市成长起来的管理层，他们成长很快，完全可以做好符合本土特点的、中国成长起来的管理层管理的企业。当然，也可以利用国外资本。万佳、华润整合后就有这个基础。

　　朱 舫：有代表问宁总，在企业扩张中，依靠股东的投入还是银行借贷好，各有哪些风险？

　　宁高宁：这主要看财务比率。银行能不能借给你钱，要看你的企业中还有多少股东的钱。目前超市连锁行业竞争激烈，如果价格也变成主要因素的话，企业在扩张过程中能否掌握住比较健康的现金流量周转，可以说是难度非常高的事情。靠压供货商的钱去做扩张是难度很大的事情。在目前，大家还在交战中，负债比率应该低才好。一旦形成区域垄断、生意比较成熟、可以有效控制现金周转了，提高负债比率只是有利息支出的问题。从中国目前连锁零售业发展来讲，很难预计经营额会有多大的起伏，股东资金应该是主要资金手段。

　　朱 舫：我手上有一堆问题，集中起来就是关注外国零售业在中国的发展，对外资进入中国零售业非常担忧。

　　宁高宁：我持谨慎乐观的态度。我看过一些统计资料，过去几年虽然营业额有些增长，但大家利润都很低，股本金也很低。过去几年，虽然我们国家本身经济环境不错，但外围经济环境不好，从1997/1998年以来，通货膨胀率很低，有通缩隐患。在这种情况下，任何一个行业都不应该是利润很高的，特别是消费品行业。随着变化，整个经济情况应该有所好转。连锁零售业每个人都做得比较辛苦，包括华润。

　　外资进来后，会不会对我们造成很大冲击？我觉得，这个行业是相当本土化的行业，因为从全球来看，没有哪个国家大型连锁超市特别是消费品零售被另外一个国家占领。Wal-Mart在美国强，在南美也强，但很难做到占领法国，它有这个能力也没有做到，在中国也不可能做到这一点。从其它行业看，例如啤酒行业，华润参与了4-5年时间，外资也同时差不多参与了5-6年时间，今天外资啤酒厂已经很少；在这个行业里，从生产、销售，一直到营销方式，并不太适合外资来做。又例如地产行业，没什么真正的外资，特别是住宅行业，包括香港的地产商觉得熟悉房地产，结果在国内做得也不是很好。家电行业更典型，慢慢地外资也出去了。连锁超市行业应该是有很强的文化根基在里边。很强的外资公司当然会给我们压力和竞争，但是不是说会把中国的、民族的企业一扫而空？不会的。当然，最主要的问题是我们怎么样学习，我们看谁学得快。听Wal-Mart的人讲，Wal-Mart在南美开了十年店，南美人没明白过来怎么回事；到中国来了一年，中国人都学会了，连店面颜色都学会了。我觉得中国人有很快的学习速度。如果这个学习速度大家能把握好，中国连锁零售企业就能应对竞争。

　　当然，这里有个规模问题；规模是个大问题。最主要的是，我觉得大家不应该用小业主的心态来看我们这个行业。小业主总想这是我的店，我应该怎么样，这样在规模上就有问题。如果大家用比较开放的心态看这个行业，找出自己在行业中的一个角色来，这个行业的民族资本就没有做不强的道理。 ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086435#comment 134218248 Fri, 04 Sep 2009 17:47:15 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086435 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086422 中国摩根——宁高宁


宁高宁经历：
1958年11月9日生于山东滨州；1983年毕业于山东大学，获经济学学士；1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位,主修财务；1987年加入华润(集团)有限公司；1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席；2004年任中粮集团董事长。他是“非常具有影响力”的人物：1999年获“全球金融业最具影响力人士”称号；从2003到2006年，连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。

兴趣爱好逛书店，爱看书
　　
影响最大的一本书：《资本论》
比较推崇的一个人：吴敬琏
比较认同的企业家：张瑞敏
　　
　　
资本运作高手　　
　　宁高宁讲过一个关于二十六只猫和一只虎的故事。
　　山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。
　　他从中得出的结论是：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
　　宁高宁曾把华润大大小小的资产化分为119个利润中心，有历史遗留的，也有新创的。他说：“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。”而且“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”
　　执掌中粮集团后，他继续推进这种经营思路，打造另外一只老虎。
　　去年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。
　　职业的“放牛娃”
　　宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。他的专业素养也得到了市场的承认。
　　近几年，受金融危机以及公司本身管治的影响，在港的中资企业整体形象大打折扣。比如，广东国际信托投资公司破产，粤海集团资不抵债，广南集团爆出“受贿”丑闻，中旅集团的高层被抓等等。
　　但在宁高宁的带领下，华润集团不仅安然避过金融风暴，而且得到市场的另眼相待。2004年初，华润集团顺利获得一笔超过30亿银团贷款。
　　有人问宁高宁，怎样形成这样一种稳健的风格。他轻描淡写地说：“其实没什么，这并不是什么风格，而只是职业经理人的应有训练。职业经理人本来就应该做到专业化。”
　　宁高宁也要求下属都是专业的“放牛娃”。
　　按照中粮多年的习惯，每年的3月份会进行全年的工作部署。他上任后，将这一工作会议改成了经理人培训会。
　　2005年，连续多年保持不变的“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”。
　　中粮集团董事、鹏利国际总经理孙忠人对此的感受是：“中层干部会改名为经理人年会，是一次质的飞跃。名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位。”
　　从华润移师中粮，他做的第一件事就是将内刊改名为《企业忠良》，向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。
　　宁高宁在最新一期的《企业忠良》上发表了文章《分层次》，对中粮的经理人提出了更高的要求：不仅做好企业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中；不仅推动少数人的成长，还要推动整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。
　　宁高宁不断引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变。因为他知道，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086422#comment 134218249 Fri, 04 Sep 2009 17:47:02 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1252086422 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1244303689 愿大家一路走好……
再见我的朋友们……
再见…… ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1244303689#comment 134218240 Sat, 06 Jun 2009 15:54:49 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1244303689 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239636946 是不是非要深入骨髓的眷念，才可以称之为爱情？
一座城市，没有自己爱的人，再繁华再喧闹也是孤独；一座校园，没有自己喜欢的女孩，再精彩再纯洁也是寂寞。当我们拥有的时候，我们总是埋怨自己没有什么；当我们失去时，却又忘记自己曾经拥有什么。什么时候，我们才能为自己拥有的一切满怀感激？
这是一个欲望充斥灵魂的时代，充足的物质让我们轻易安逸，流行事物的泛滥使得古典婉约渐渐远去，语言的苍白晦暗使得连爱情的表达都那般无力，我们眼睁睁地让温情，真诚和信任这些让心灵柔软的东西成为已逝的背景，蓦然回首间，钢筋水泥地冰冷丛林，熙攘冷漠的市井巷陌，使得暗香疏影早已成为沧海桑田，还有谁肯闲情雅致的栏杆拍遍，欲说还休？
在对的时间里遇到对的人，是一种幸福；
在对的时间里遇到错的人，是一种悲伤；
在错的时间里遇到对的人，是一声叹息；
在错的时间里遇到错的人，是一种无奈。
一叶落而知天下秋，可叶子的离去，是风的追求还是树的不挽留？
三百六十病，惟有相思苦。
然，灯火阑珊处，蓦然回首，并不是每个人，都能把遗憾挽留。
一个人，受到爱情的伤害，原本是可以慢慢淡忘的，但如果心里一直念念不忘，就会使其所受的伤害，永远难以痊愈，时间也无法治愈你的伤痕。
也许，只有在离的最远的时候，才能把曾经走过的那段日子，看的最真切最清楚。
大道尚有盈虚
人事岂无沉浮
在爱的路上，与你擦肩而过的，不仅仅是人，还有爱情
在爱的路上，最大的过错，就是错过。
在遇到梦中人之前，上天也许会安排我们先遇到别的人；在我们终于遇到心仪的人时，便当应该心存感激，若是你因为错失太阳而落泪，你也会错过群星。 ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239636946#comment 134218240 Mon, 13 Apr 2009 15:35:46 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239636946 http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239260677 ]]> http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239260677#comment 134218240 Thu, 09 Apr 2009 07:04:37 GMT http://419205746.qzone.qq.com/blog/1239260677