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我是厂长

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Tue, 10 Nov 2009 17:17:20 GMT

首先我认为，厂长作为一个企业的领导是那种可以清楚地告诉属下如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发职工努力的人。一名成功的企业管理者，是企业持续发展的保障。在这里，我浅谈一些认识，来和大家作以交流。
　　一、建立健康稳定的产品结构(好企业的骨架) 　　健康稳定的产品结构是企业持续成功重要保障。我厂可以说，既是一个专业化企业，又是一个多元化企业。说专业化是因为我厂是全国唯一的柞蚕药生产厂家，多项产品拥有自主知识产权，占领着蚕药市场的绝大份额。说多元化是因为我厂的产品结构可以分为三部分：主营产品、辅营产品、新产品。主营产品是蚕药，辅营产品是兽药和农药，新产品就是在专业领域内的新产品的研究开发。健康稳定的产品结构意味着我们应在这三个方面取得一种合理的发展。目前，我厂的产品结构就如同一架飞机，蚕药为机身，农药为左翼、兽药为右翼，新产品开发为尾翼。蚕药为我厂的主营产品，也是具有垄断地位的产品，这是我们丢不起得阵地，飞机的机身承载着我们太多的责任与希望。虽然目前蚕药占有很大市场份额，但是我们必须树立危机意识。应该意识到；市场无末日，但是产品有末日，企业有末日。(来自)就是说这个市场不一定永远是我们的。危机能激发企业的成长机能。对于蚕药我认为：1.扩大市场的容量，建立牢固品牌和销售网络；2.满足市场对产品质量和服务的需求；3.警惕其他企业和产品的进入，运用进攻将其消灭在萌芽之中，因为进攻就是最好的防守。对于农药和兽药采取拿来主义，广泛搜寻信息，和科研院所合作，争取用少的投入换取大的利润。新产品开发重点放在防治寄生蝇蛆药剂的研制上，解决目前药厂的燃眉之急。这样建立起来的健康稳定的产品结构就成为企业发展的骨架。
二、建立全面质量管理
质量问题是任何一个企业生存与发展的首要问题，抓好产品质量，首先就要提高质量意识，不重视产品质量的职工是不可能生产出好的产品的。因此，我们对质量问题要做到年年讲，月月讲，天天讲。其次要明确质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照要求认真抓好每一个环节，每一道工序。第三，质量检查仍然十分重要，特别是在生产流程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。(来自)通过gmp认证大家也应该以意识到，过去传统的质量保障只着眼于产品的生产过程中，而现代企业质量管理则是着眼于有关产品生产的全过程、全环节，从而建立起了全员参加、全过程展开、全面质量控制的全面质量管理体系。
三、建立高效能运营管理机制
什么是管理，管理就是有计划性的工作，我归纳为五个明确。
1明确权限：什么职位有什么样的权限?什么职位对什么职位负责？
2明确责任人；
3明确工作目标：工作目标的明确，必须来自科学的决策
4明确工作完成手段：即通过什么样的途径和什么时间完成工作任务
5明确监督考核
运营管理机制明确后，这就需要一个注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力的执行团队来执行。由于时间关系，如何建立一个具有执行力的团队留于我们今后探讨。
四、做好人力资源管理，加强培训学习，建立学习型组织(好企业的细胞)
　　人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，核心资源决定着核心生产力。我认为，我厂人力资源管理要解决两大重要问题。一是人力资源的素质问题，二是人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。第一个问题可通过培训、激励、领导、管理模式来解决，第二个问题则可通过企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、薪酬设计、招聘专业人才来解决。
　　我们在招聘员工时有明确的选择标准，我们需要的是能够适应我们工作的“称职的优秀员工”，另外，也可以通过各种形式的培训学习，培养“称职的优秀员工”。目前，从我厂的人力资源配置来看，人员较为齐整，具有大中专学历和具有相关专业技能的员工占有绝大比例，因此，优秀员工及干部的挖掘与培养应该从企业内部开始。我们可以通过定期的岗位培训、各种技能比赛、绩效考核、经验交流、专家讲座等形式来提高全体员工的能力，让他们人尽其才。在一些目前以我们自己的能力无法胜任的岗位，我们可以外聘专家或此专业的佼佼者担任，我们可以通过与他们的合作交流学习，尽快地成长起来。在这里我想提的一点是，根据gmp新形势下兽药行业的发展，我厂应该聘用一个兽医专业的技术人员。通过培训、学习、交流，应该让全体员工认识到自己的利益是和企业紧密联系在一起的，个人的努力可以促进企业的发展，企业的发展壮大、经济效益提高也是我们走上×××之路的根本保障。
五、建立和谐、奋进的企业文化
　　谈到文化，大家可能感觉有点深奥或者没有必要，其实对于企业来说，文化则是实实在在的----我们提倡什么，我们反对什么，我们赞成什么，我们反感什么，我们喜欢这样做事，我们不喜欢这样做事，等等。而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中说话做事的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性影响。甚至有人说，企业文化就是老总观念想法，比如，台塑集团在世界化学工业界居“50强”之列，其创始人董事长王永庆的口头禅是：合不合理？而这就是台塑集团的企业文化。他表达的意思是：要根据实际情况，做符合逻辑的事。当然我没有什么口头禅，但假如我是厂长，我想应该为企业营造一个和谐、奋进、人人以工作为乐，人人以企业为荣的文化氛围。这是维系企业凝聚力和保持企业发展活力的重要催化剂。
最后，我想再谈一下gmp新形势下我厂兽药行业的发展
实施兽药gmp以后，我国兽药行业的企业数量将由280xxxx家减为80xxxx左右。部分生产规模较小，资金短缺，技术力量薄弱的企业难免遭受被市场淘汰的厄运，这是符合优胜劣汰的市场规律。在这种新形势下，我们如何抓住机遇，快速发展？我想：
1、实施兽药gmp以后，这必然使整个兽药行业的资源得到重新配置和整合，我们可以与未达标企业兼并重组，引入他们的的产品、技术、设备、人员、销售网络。随着畜牧业的发展，市场需求不断增加，生产企业减少了，这时我厂所分担的市场份额将会增大，这有利于我们生产规模的发展壮大和品牌规模的培育。
2、企业通过gmp后，成本确实增大了，如何解决高投入和产品价格适中的矛盾？我认为，主要有两个途径，一方面通过销售量来支撑，而要实现这一点必须具备过硬的质量、健全的销售网络和完善的售后服务，可以说，过硬的产品质量、健全的销售网络与完善的售后服务也是我们在gmp时代打拼市场的三大法宝。另外一方面通过有效的管理机制来降低成本，避免营销、研发、生产、库存、质量等内部管理环节中出现不必要的浪费，实现企业内部各系统的整合、全面质量管理与快速的市场反应。
3、加大引进和研发新产品的力度，最好是引进或研发具有垄断力的新产品，以此获得利润使企业高速成长。
诸位，在我演讲结束前，我再给大家讲个小故事：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
　　另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
　　该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
　　结果突然发现一只并不好看的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
　　这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
　　店主说：不，他只会讲一门语言。
　　这人奇怪了：那为什么会值这个数呢？
　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而促进企业的发展。

企业文化,品牌,渠道

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Sat, 10 Oct 2009 08:46:26 GMT

文化是企业的“生长素”。没有文化，企业永远长不大。文化不是外在的，而是内生的。文化的特征是“自发”，即“从来不需要想起，永远也不会忘记”;文化的表现是生活，即现实中有意识或无意识的一言一行、一举一动;文化的核心是价值观，即对生活的态度与信念、对工作的立场与信仰;文化的本质是“人化”，即“人化自然”、“人化自己”，从而获得更多更好的物质文化生活资料，并使自己得到不断的完善、持续的发展。这一切，源于企业一代又一代人不断的探索与传承。企业有了文化，就能人显精神、牌显价值。
　　品牌是企业的“命根子”。没有品牌，企业难以安身立命。这是因为，市场经济从一定意义上说就是品牌经济。品牌定位尽管各有不同，但不论什么品牌，背后都离不开知识、科技与管理，都离不开人才、谋划与文化。品牌需要积淀，更需要创新。创新，可以刺激消费需求，拉动经济增长。支撑品牌创新的，有观念、知识、科技和管理等方面的创新。这种种创新，不仅催生着诸多品牌问世，而且推动着社会进步，提高着人们的生活质量。
　　渠道是企业的“扩大器”。没有渠道，企业就缺腿少脚。而缺腿少脚，企业就难以在市场上立足扎根、走久跑远。企业有无渠道，决定着企业有无市场;企业渠道的宽窄，决定着企业规模的大小。渠道，企业既可以自建，也可以借用。企业自建渠道，重要的是做到“三适”：一是适度，即与企业规模、企业财力、企业品牌相匹配，且留有一定发展余地;二是适当，即成本相对较低，来源和去向相对较多，不致使企业缺粮断顿或出现“肠梗阻”;三是适用，即能最大限度地突出企业品牌特色，点亮品牌光芒。企业借用渠道，重要的是善借会借。一是善借力，能把别人成熟的渠道“拿过来”为我所用;二是善借势，利用知名渠道，特别是跨国公司的成熟渠道提高自己品牌的知名度;三是善借题发挥，将品牌优势转化为市场占有率的提高，使企业的产品由区域名牌逐步成长为全国名牌乃至全球名牌。

心理素质

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Sat, 10 Oct 2009 08:31:40 GMT

所谓心理素质是指在先天与后天共同作用下形成的人的心理倾向和心理发展水平。心理素质作为一个普遍概念，具有丰富的内涵和外延。就其内涵而言，心理素质所反映的是人在某一时期内的心理倾向和达到的心理发展水平，是人进一步发展和从事活动的心理条件和心理保证。就其外延而言，心理素质包括人们所有的心理活动过程和心理活动结果。人们在对心理素质进行概括、分析和评价时常常使用人格、个性、心理品质等概念，这些概念同心理素质具有相同或相近的含义。可以这样认为，这些概念是从不同角度，在不同层次、不同范围内对心理素质的不同表达方式。其实它们之间具有明显的区别，不能等同或替代。人格、个性这两个概念是集合概念，而心理素质是一个非集合概念。

心理品质所反映的是结果，是个人在某一时期、某一场合表现出来的稳定的一贯的心理特征，它是多种心理素质的高度凝结，如记忆品质、思维品质、注意品质、意志品质等等。而心理素质所反映的既是结果更是过程，它比心理品质具有更丰富的内涵和更广的外延。
心理素质是人的素质结构的核心因素，是使人的素质各部分"联系起来"成为能动发展主体自身的内部根据。

心理素质是个体整体素质的基础。它是个体在遗传素质的基础上，通过自身努力和外界环境与教育的作用下，所形成的比较稳定的心理特征、品质和能力等心理因素的总和。

也有一些心理学家认为，除智力因素以外，决定和影响人活动的一切非智力因素都可以称为心理素质，亦即保证人们成功地进行各种活动的心理条件的总和。
心理素质是指人的心理过程及个性心理结构中所具有的状态，品质与能力之总和，其中包括智力因素与非智力因素，在智力方面是指获得知识的多少，也指先天遗传的智力潜能，但我们主要强调心理潜能的自我开发与有效的利用，在非智力方面，主要指心理健康状况的好坏，个性心理品质的优劣，心理能力的大小以及所体现出的行为习惯与社会适应状况。

心理素质是指个体在心理过程、个性心理等方面所具有的基本特征和品质。它是人类在长期社会生活中形成的心理活动在个体身上的积淀，是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性。

正确理解沟通含义

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Sat, 10 Oct 2009 08:29:09 GMT

正确理解沟通含义
这里所言的“理解、认同和适应”是以保持个人风格为前提的，并不是让企业管理者变成一个“千面人”，那样企业管理者就等于失去自我。客观地讲，所谓“理解”、“认同”，只是说企业管理者在管理中不要以自我为中心，认为自己的行为才是好的，老是习惯于用自己的观点和习惯去衡量、评判员工。当然，这也不是说为与员工达成共训，企业管理者必须违心地认为对方百分百地正确。有时候，所谓“认同”，就是一种换位思考方式。通过换位思考，站在员工角度考虑问题，企业管理可能忽然间发现“哦，原来他们是这个意思。”有了这层理解和认同作为沟通基础，哪怕管理者与员工间的语言方式和行为习惯差异再大，相信企业管理者也能自然适应并接受。　　
美国玛丽•凯化妆公司的创办人玛丽•凯女士，在面对生下员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。　　
正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是换位思考、“对等沟通”。与“理解、认同和适应”相反，“本位观念”和“歪曲理解”是管理沟通的两大主要内在障碍。这两在障碍的存在，常使得企业管理者对管理工作产生认识上的偏差，对员工的语言表达或行为体现，总以敏感的、对立的甚至恶意的意图给以曲解，有意识无意识地拒绝沟通延伸，难以做到换位思考，不能实现有效沟通。

高绩效的团队

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Fri, 09 Oct 2009 15:45:18 GMT

要讨论这个问题，我们首先要谈谈我们要塑造的主体——团队，什么是团队？团队是为了完成一个特定的目标，由一个合适的组织者筹建的，一只以完成该目标为目的队伍。这在我们的生活中非常常见，比如公司要研制某个新产品，开发新产品的项目组就是一种团队，要解决特定的问题，组成的跨部门临时应急攻关小组也是一种团队，形式虽有不同，但都是为了一个明确清晰的目标，有组织的选择具备解决问题的特殊技能的人，为解决问题组成的小组。
由于组成的原因特殊，而且目标非常清晰直接，这种团队的效率一般都非常高，团队的领导和成员都是在团队组建之初经过多方考核选拔的最适合处理该问题人员的最佳组合，所以团队管理模式被经常应用在各个行业处理重大、紧急、突发的事件时。在此次中国5.12汶川大?震重大灾难爆发后1小时内，中央领导人就迅速的组成了以温总理总理为总指挥的临时抢险救灾指挥部，指挥部调集了军队、公安、消防、民政、卫生、医疗、红十字会组织等相关部门的主管领导形成了一个快速高效的决策和执行团队，在2小时内总指挥就抵达了灾区进行现场的勘察和救援指挥工作，此次汶川5.12重大?震灾难的救援指挥工作在世界救灾史上也创造了一个又一个惊人的奇迹，这不光是中华民族团结精神的体现，也反映了中国当代应急管理水平、和国家综合实力的快速成长和提高。
由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念。人们在通过研究团队管理工作的高绩效成因后，希望将团队工作的经验应用到部门、公司、单位的日常管理工作中去，从而将这种团队工作模式的“爆发力效果”衍生到日常的每一天的工作中，这也就是为什么我们要分析“如何塑造高绩效团队”这个课题的根本原因。
团队的高绩效成因，我们可以从“人”、“事”、“物”这三个关键的角度来分析，这里面虽然团队至关重要的是“人”，团队的组建关键是因为“事”，所谓“有的放矢”，“事”就是团队所要面对和解决的问题，而要解决问题的关键就是要有清晰的目标，做任何事，都必须要有清晰的目标，只有清晰的明确做什么、为什么做、什么时间做、在哪儿做、谁来做、怎么做，才能真正保证问题被有序和有效的解决，这也就是我们常说的“5W+H”理论，在目标管理理论方面如今已经有非常多的研究著作，其重要性也就可想而知了。
讲到团队的组成关键“人”，一个团队是由多个人来构成的，每个人又各负责自己职责，所以团队中良好的沟通和决策环境是高效工作至关重要的保障，在很多管理学方面的著作中，有一句非常经典的总结，管理过程就是决策过程，虽然这句话本身比较片面，但是这里面反应了一个非常重要的事实，信息ßà决策，不难想象一个信息不畅、决策力低下的团队是根本不可能有效率可言的，在现在商业战场上，任何一个信息失误、决策失误都有可能导致毁灭性的的后果，这样的例子也是比比皆是，比如著名的珠海机场事件，在项目启动之初犯下了巨大的决策错误，在之后的项目执行过程中，无论项目执行再如何高效都没有任何的意义，正确的去做一件不正确的事导致的后果就是机场建成后几近荒废，几十亿的国家投资几乎全部打了水漂。一个高效的团队期望的是使用正确的办法去做正确的事，正确的办法我们刚才总结了，良好的沟通和决策环境是至关重要的，但是要形成这样的内部环境，不光是建立在科学的管理办法上的，更重要的是建立在内部信任的基础上的，这点在团队组建之初就是必须要考虑的，就像马车?马比赛，我们选择了最优秀的?马，选择最优秀的赛车，最优秀的赛手，结果在比赛时?马不按照赛车手的指挥，各自向自己喜欢的方向奔跑，那这位赛手是永远不可能取得胜利的，甚至，?马比赛成了拔河比赛，再夸张点，这个优秀成员组成的赛车团队会在这场拔河比赛中，被撤的四分五裂都有可能。其它有关人的问题还有很多，比如领导领导的力，管理水平，管理方式，团队文化的建设等等很多问题，我们就不再一一的分析了，但我们一定需要注意团队管理工作中最关键的一点，“尊重”，互相尊重，是赢得团队信任和创建良好的团队工作环境至关重要的一点，要“尊重”别人也要“自重”，互相“尊重”绝对不是互相无原则的“迁就”，作为团队的管理者必须要把握好这些关键原则做好人员和业务的管理工作，那么我们才能具备正确做事的基础，才有可能发现可能导致决策失误的问题，去正确的决策，去做正确的事。
“物”，这里的“物”，我指的是团队工作的外界环境条件等因素，我们的老祖宗对这里所说的“物”有一个非常经典的总结，就是“天时地利人和”，所谓“天时”我们可以理解成机遇，“地利”可以理解成你的项目资金、人力资源等等相关的必要条件，“人和”这点我们刚才已经花了大段的文章分析过了，就是需要内外团结一心，为共同的目标努力奋斗。光有目标、有团结而强大的团队，是不够的，要成为高绩效的团队，我们还需要机遇，换句话来说，团队制定好的目标努力做出来的东西，是有意义的，是有需求的，一个没有需求的目标，换来的结果也许等于0，甚至是负数，因为我们损失了机会成本，这就是机遇的重要性，我们在日常的工作中也经常遇到这样的事情，拿现在市场上很火的iphone手机来举个例子，在2007年，iphone手机上市之前，当全世界人为这款神奇的手机的宣传海报而倾倒的时候，中国网络媒体报道了一则消息轰动了所有关注iphone手机的中国人，中国深圳某公司推出了一款“魅族”手机，界面、外观和iphone完全一致，手机配置远高于iphone，介绍的上市价格只有iphone的一半都不到，而且全部自主知识产权（号称），申请了各项专利，所有的人都在期待他的出现，但是，这款手机的研发团队直至今日，iphone手机上市已经快半年多的时间，而且已经开始进入降价阶段了，这款手机仍然没有上市，当产品失去了市场机遇后，这家公司努力的结果已经接近了非常低的水平。
综上所述，我们要拥有或者塑造一个高绩效的团队的目的是为了赢得成功，赢得成功的最关键的是需要市场机遇，在把握了市场机遇的同时，我们需要一只团结而强大的队伍去执行，执行的最关键要点，是要执行正确的事，目标要清晰正确，环环相扣，希望通过我们的不断总结提高，能够塑造更多的高绩效的团队，为社会的发展，人类的进步，多创造更多有意义有价值的东西。

团队沟通问题

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Fri, 09 Oct 2009 15:42:37 GMT

绝大多数管理者都知道，项目失败的原因很大程度源于沟通的失败；但绝大数的管理者也许并不知道，沟通失败的深层原因又源于何处。团队所察觉到的沟通问题，往往只是背后更深一层问题的表象，或说是病痛的症状而非病因。《projects@work》日前发表了《沟通的失败》（A Failure to Cmmunicate）一文，在对134位团队领导跟踪调查的基础上，揭示出致使沟通失败的七大根源以及相应的解决良方。如果团队领导能对症下药，就能使团队沟通变得更有效率；如果沟通更顺畅了，项目也就成功了一大半。
　　恐惧心理。团队成员间的沟通，往往是对孰是孰非的争论。冲突本来是好事，但对于冲突的恐惧会让团队成员为了寻求自我保护，而不愿意对其他人开诚布公，以至沟通被人为阻断了。
　　解决方法：营造信任。每当你发现恐惧的苗头时，一定要秉着公平公正的态度来处理争端。如果你说到做到、处事公正，并且愿意帮助团队成员取得成功，信任就逐步培养起来了。
　　角色误解。如果团队成员对于谁负责什么工作、有什么权力有不一致的理解，那么不论每一方如何努力，都不可能走到一起。这种情况下，团队也许能够“沟通”，但却无法相互理解。
　　解决方法：描画团队的组织结构图，标明谁在做什么、各自的角色是什么、谁拥有什么样的决策权、决策流程是什么。弄清楚导致对角色、职责和权力的误解在哪里。
　　方法混乱。如果只给出目标，却不指明道路，团队成员就会按各自的思路去做事。这样做不仅会影响到项目实施的进度，还会因执行方法的不一致引起混乱，给人以沟通失效的感觉。
　　解决方法：团队必须有人来领导。团队领导要取得团队成员的信任，为团队指明方向，在需要的时候解决问题、制定决策，不能只是一味地埋头苦干。
　　抗阻能力差。如果不能迅速解决项目碰到的阻碍，项目的进程就会放缓，团队的动力也会受到损伤，沟通很可能会变成相互指责。
　　解决方法：制定快速的解决方案。指派专人研究出现的问题，并提出解决方案。团队的每个成员都要知晓这个解决方案，并会运用。优柔寡断只会延误工作。
　　不满情绪。如果团队成员工作满意度很高的话，项目通常能在预算范围内准时完成。但如果项目做得毫无乐趣可言，甚至让人产生厌烦感，团队成员间的沟通就会变得极不自然。
　　解决方法：在团队工作中多发掘出些乐趣。比如可以在每次开会前讲一个笑话，或者组织团队成员一起外出活动。员工开心很重要。
　　干劲不足。如果团队成员没有全心投入，项目实施就会丧失紧迫感。此外，资源不足会使团队成员对是否能达到目标信心不足，这也会造成进程的松散。
　　解决方法：有些团队成员纯属是来混点，他们并不想真正付出点什么。他们的最大危害在于，会给团队的其他成员带来巨大压力。即使你对这些懒散的人无计可施，那么至少你应该调节一下其他团队成员面临的压力，比如每突破一个关键点，就庆祝一番。
　　经验不足。经验不足的人不知道自己不知道什么。他们只会把一些现成的资料翻来看去，一旦碰到具体的问题便束手无策。如果一个经验不足的人承担了团队的重要角色，后果将不堪设想。
　　解决方法：不论是经验丰富还是经验不足的团队成员，都应该坦诚地分享自己的知识。新人最需要的就是学习。好的导师能帮助新人缩短学习曲线。

管理从尊重开始

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Fri, 09 Oct 2009 15:39:39 GMT

每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
　　经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
　　一个真实的案例
　　王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就。他对下属要求很高，管理严格。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
　　他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
　　他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。
　　假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他战略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。
　　他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
　　王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。
　　他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。
　　在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。
　　让管理从尊重开始
　　对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。
　　员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作之余补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
　　马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
　　尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
　　尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
　　尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
　　人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始

建设良性的企业文化体系

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Mon, 05 Oct 2009 12:10:48 GMT

社会学里强调“有人群就有组织”，在现代社会里，我们则应该强调“有组织就有文化”。在当代，我们远不能如古代人那样选择“达则兼济天下，穷则独善其身”的人生进退模式，个体必须倚赖于组织而存在和发展。
　　由于教育背景、文化环境以及经历的不同，导致了人们处理人和事的时候，会产生不同的价值观、不同的思维及操作习惯，不断地交往和沟通之中，需要按照一定的价值观和符合组织利益的机制和制度进行协调，人们在组织中就按照这种约定俗成的习惯处理事情，这样就产生了原始的组织文化。　
　实际上，组织文化本身有积极和消极两种，而我们具体到某个企业中的组织文化时，往往强调的是积极的企业文化，或者说是企业文化中的积极因子，忽视的是消极的企业文化。或者说是企业文化中的消极因子。一旦决策管理层与执行层之间，在某些方面没有能够达成共识的话，就很容易滋长和传播，负面文化因子在人们心理的强化过程非常快，强化的程度往往也非常深，而且形成之后难以改变。
　　从企业的经营实践来看，各个企业对于企业文化的态度都是不同的。有的企业尚处在原始的谋生阶段，对于企业文化建设当然是视而不见，或者即使做了，但往往不系统，不全面，而且也没有全员参与和全员认同，往往是老板或者管理者的一厢情愿的良好想法。即使他们在发表最初愿景的时候，也没有多少人相信，尤其是当经营管理层的言行高度不一致的时候，不是通往那个前景，良性企业文化因子往往就没有什么生命力了，没有一点可信度，上有政策，下有对策，每个人都以博弈的心态来处理在企业中的各种关系，那么企业内耗就会不断扩大，从而减弱其在市场上的竞争力。
　　那么，我们如何才能建设出良性的企业文化体系呢？　
　首先，必须重建经营管理层在企业内部的诚信　
　从国内外众多企业中，我们可以看到，国外如微软、通用、诺基亚、麦当劳等，国内如联想、华为、蒙牛、志高等，它们往往拥有良好的企业文化，其在市场上的竞争力是非常突出的，它在业内也能够排到前列的位置。企业的领导和管理者，必须对自己的承诺负责。只有坚决做到“言必信，行必果”，才能在企业群体组织中重建完整的诚信体系。经营管理层对员工负责，员工就会对客户和顾客负责。因此，我们主张构伟大的企业愿景，但绝不主张虚假承诺。彻底的诚信文化体系构建起来，就会形成系统科学的价值观。没有企业诚信文化体系的构建，良性企业文化的形成便是无源之水。
　　其次，必须以先进的思想来鼓舞和武装企业组织　
　根据企业发展的情况来看，我们一般都是先画饼，从小到大，从无到有，从精神上优先解除饥饿，让大家明确努力的方向。追求卓越和主动的持续改善，应成为企业文化中不可缺少的因素。太过实在的企业，往往也可能造成目光短浅和没有战略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就会在企业里盛行，就会导致组织战斗力下降，凝聚力不断松懈，从而会出现企业的信仰危机。　　我认为，一个企业的失败，往往从精神解体开始，离德必离心。所以有人说，经营企业就是经营人心。作为老板，我们是否敢拍着胸脯说，我现在即使少给人家开几千元的工资，大部分的人都愿意跟随你。如果真能做到这样的话，这样的企业基本就不会差到哪里去。　
　其三，必须以规范的管理来统率和约束企业　
　在中国企业环境里，我们经常会强调国内的实际情况和文化传统，但我们又非常渴望在自己的企业内部打造西方成熟的现代化管理体系。
　　不过，从国内众多著名企业的情况来看，我们在技上的应用上是非常快的，但大家对于一件事情的处理，却总会带着善恶的价值判断来评估。譬如某人决策失误，首先人们就会想到这个人是不是把自己的腰包给弄鼓起来了，而不是先去追究错在哪里，如何防范？如何形成更科学的决策。
　　至少，很多管理专家讲了多年的规范化管理，西方思想也不断涌入，各种管理工具和管理词汇不断成为我们使用的管理语言，但是许多老板还是比较相信自己的能力。平时在不同场合，可能也会讲到规范化治理，但作为规则的制定者，这种机制是不能约束自己的，基本还是比较崇尚独裁式的人治。
　　我认为，一个现代企业，不可能由一个人或少数几个人包打天下，否则就失去了组织存在的意义。对于现代企业组织中的每一个人，我们都要尊重，都要听取其意见，让他们提改善的想法，形成制度化的改进机制，对于战略管理、策略规划、职位设置、流程走向、权限界定、纠纷处理、薪酬体系建立与绩效评价等，我们都必须建立起相应的制度及机制。　
　当然，基于国内实际情况，各种标准的缺失和考核过程的公正性，我们也允许有一定程度上的例外管理，但也必须以能够增强组织能力和不断组织效益为前提，否则这种例外管理的盛行，便会破坏组织纪律的刚性，从而失去经营管理层的威信。
　　其四，必须以系统化的培训和教育来构建基础　
　孙子兵法上说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
　　其实，决定一个企业在市场上的竞争力，不仅仅需要直接竞争双方对抗时的斗智斗勇，而且更需要在竞争发生之前就要做好准备。譬如年度的经营计划制定，年度的营销策略、人才策略、财务策略、产品策略、价格策略、推广策略、新闻公关策略、品牌整合策略、技术策略、品质策略、生产策略、采购策略等等，除了这些实质性的竞争内容之外，我们还必须有系统化的培训和教育来打造企业的根基。
　　在与内地一些企业老板做管理沟通时，他们一般都不注重企业员工的培训教育，往往开会也是形式，毫无意义，他们往往说，手头处理的事情已经够麻烦，还花钱给他们做培训，太浪费了，不如把这块费用降下来。其实，纵观中国数千年的战争史，我们可以看到，训练有素的组织，是绝对能够击溃杂牌军和乌合之众的，而且这已经无数次被事实所证明。　
　因此，对于企业职员系统化的培训和教育，这是一个优秀企业家和高明职业经理人必须要做的工作，没有这个铺垫，所有的设想都只是空中楼阁。系统化的培训教育，可以是专门的培训教育，也可以是日常手把手的辅导，甚至可以脱产培训教育，成为职员的一种福利，更要明确这是职员追求更好发展机会的必然坦途。　
　其五，必须整理出系统规范的企业文化体系和相应的文本　
　企业文化体系和规范的文本，是企业发展历程中的思想总结和经验总结，有集体智慧下的结晶，更有企业组织成员对于未来的设想以及实际运行之中的价值原则。
　　在国内企业的企业文化建设中，海尔归纳出了一系列的思想，蒙牛也整理出了一些颇具价值的体系，华为的企业文化则非常成熟也有号召力，志高的激情文化、诚信文化、学习文化和冠军成功文化等，它们都在各自的领域里形成了自己鲜明的企业文化特征。
　　我们可以看到，系统规范的企业文化体系和相应的文本，都会增加良性企业文化因子传播的接触点，甚至于形成从点到线再到面的全面覆盖。而且，在我们看来，良性企业文化的形成，它必须明确成文，而不能仅仅约定俗成，这样才更容易发扬光大。
　　可以说，企业文化的建设，它既要有接触点的增加，也要有接触链的形成和相互影响，更要有全局的覆盖教育，并且要以各种形式渗透到企业组织中去，成为我们每一位职员的行动纲领和行为指南。　
　其六，良性的企业文化必须做到与时俱进
　　随着企业的发展壮大，尤其是企业人员整体素质的提高和良性管理文化的形成，我们在企业文化建设上，可能热衷于其传播，但会逐步忽视它的进化。然而，企业文化是与企业管理实践相伴相随的，它的建设是一个不断完善和升级的过程，必须要随时扬弃不适应企业发展的思想和观点。
　　因此，对于企业文化，我们专职的企业文化人员和高层领导，都必须高度关注企业文化的持续建设和持续升级，通过各种宣传手段和传播方式，以及我们平时的过程管理，既要传播下去，又要收集上来，定期或不定期地对企业文化进行监督、评估和诊断，做好企业文化的系统策划和客观审视，从而推动企业的发展。
　　本文结语：
　　良性企业文化的建设，必须要源于企业实践，又要适合和高于企业实践，并且还需要有一系列的配套措施也来保证企业文化传播的有效性和科学性。同时，我们必须高度关注负面企业文化因子的产生机理及传播方式，要像医生一样对于企业的精神状态进行诊断，并且要开出治疗的药方，使用最合适的药剂来进行治疗和改进。一个企业良性文化的建成，当然不是一日可建成的罗马城，但企业文化需要我们日积月累地努力实践，配合企业战略的需要，按照整体的规划全面展开。

中小企业谨防人才骗子

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Mon, 05 Oct 2009 11:59:50 GMT

　3．15即将到来，又是一年的打假日。以往，人们想到的都是购买的商品假冒伪劣和服务低下，好像还没有提到人才骗子这一说法——或许在下孤陋寡闻吧。

　　说到人才骗子，应该话分两头，一是假冒伪劣人才充当正品，二是给人才骗子提供生存空间的假猎头。

　　随着改革开放，人才流动成为一道亮丽的风景线，打破了好与赖必须一辈子窝一个单位的成规，为人才提供了发展空间，为企业提高了换血机会。然而，随着大量的中小企业逐步重视企业管理，对人才渴求欲望不断上升，越来越多的伪人才开始大行其道，让没有辨别能力的中小企业主一而再，再而三地上当受骗。

　　人才骗子有几个共同的特点，这里先抛抛砖，望看客们往上面添加美玉。

　　1．夸夸其谈，妙口生花。一般来说，人才骗子大多具有这一特质，天南地北，什么都能给你胡坎一通，让你以为他知识渊博，见多识广。

　　2．专业术语，云山雾罩。人才骗子往往会背下很多专业术语，尤其是当下流行的管理模式，用英文缩写表示，说出来让你云山雾罩。大多数老板都听过一些专家学者的讲座，或者上过几次培训班。伪人才脱口而出的专业术语，老板们在专家那里似有所闻，虽然不一定搞得懂，记得住，但是经伪人才说出，给老板们够专业的感觉。

　　3．显赫经历，辉煌业绩。伪人才大都有较为辉煌的既往经历，什么合资外资企业的主管，什么大型公司的经理，什么中型企业的副总、老总……中小企业不会，也没有能力去搞背景调查，看到这么多的经历，这么高的地位，自然会相信他们的能力，而且其中一些经历正好是公司所需要的。

　　4．冠冕堂皇，气质压人。伪人才一般很重视穿着打扮，西装、革履、领带，光鲜的头发，加上天生的一副官样相貌和气质，让人不得不相信他的能力与经历。大家都会说“人不可貌相，海不可斗量”，但是真正能够做到的恐怕没有几人。

　　5．狮子张口，漫天要价。待遇方面，伪人才一般会选择高于，甚至远远高于本区域同职位的市场价位。一是老板们对人才的渴求与景仰，一是他们不知道还有一个市场指导价，一是相信有能力的人才敢要高价，要高价的一定有本领的假设。

　　伪人才一般来讲，会说不会做，做也是胡乱做，给企业带来的损失决不止高昂的薪酬待遇。三五个月，甚至更长一些时间，老板们终于看出问题来，不得不痛下决心，花上一笔补偿费，将佛送走。然后，就此留下的一副烂摊子让企业混乱至极，矛盾百出，甚至还不如高薪聘请人才之前的原始状态。

　　按下伪劣人才这一话头，再说说给这些人才提供发展平台的假猎头吧。

　　猎头的初衷是为企业寻找到合适的人才，然而，雨后春笋般冒出的形形色色、大大小小的猎头公司，虽有正规的，凤毛麟角，收费昂贵；大多猎头公司，便是鱼目混珠，混水摸鱼的角色了。他们往往网络一批伪人才在其麾下，免费给他们推荐工作，协助他们漫天要价，既抬高了人才的身价，也提升了自己的收入。也许他们事先就知道这批人不过尔尔；也许他们自己也是上当受骗，不管怎样，他们都会把这些人才吹得天花乱坠，如果不高薪聘请去，企业就会损失惨重。

　　三五个月后，企业主向猎头反映伪人才不适合，或者直说没本事，猎头们马上会承认这人确实不行，现在手里有一个更合适的。一番吹嘘后，让心有不甘的老板又乖乖就范。转过身来，又将这家抛弃的伪人才推界给另一家迫不及待的企业。

　　如果这人才在企业做得马马虎虎，说得过去，猎头们又来捣鼓人才，给他们介绍更好待遇的企业，让他们心猿意马，以为自己真有非凡本领，甩脱老东家，跳槽新公司。

　　假猎头们就这样在伪人才和中小企业间翻云覆雨，倒来倒去……

　　很早前就想写这篇文字，一是工作繁忙，静不下心来；一是时有怠意，懒得动手，便延迟至今。恰逢又一年的3.15，借此机会，提醒对人才渴望的中小企业，人才确是企业发展的重要资源，但一定要谨防伪人才的骗局。

人才储备迟不得

497741043@qq.com(米琦营销中心) — Mon, 05 Oct 2009 11:56:17 GMT

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人才战略对于企业发展的重要作用也成为业界共识。二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。拥有一流人才，是我们建设一流企业的基础。　　企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，企业高层开始把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。当一个企业的管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，企业发展后劲不足，发展速度趋于下降，其原因就在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它建立在企业发展战略的基础上，以企业战略为指导，同时又是构成企业战略的重要组成部分。
　　战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和人才的内部培养。
　　人才招聘——选才
　　首先谈谈人才招聘。关于人才的观念，应该是：能够胜任本职工作的就是人才，创新开拓的就是优秀人才。现在社会上有关于“人才”的种种定义，有的说研究生、博士生才算人才，有的说年薪二十万以上的才算人才，有的认为不能光看文凭要能创造一定的经济效益的才能算是人才……但是对于一个企业，一个组织，它的组织构架中的每一个节点，都需要最合适的人，这个“人”就是“人才”。同时，因为是企业中的人才，所以这个“人才”必须有“德”有“才”，必须认同本企业的经营准则和文化理念。
　　企业的招聘理念一经确定，就须考虑招聘渠道的问题。人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。所谓内部招聘，就是指当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。内部招聘有很多优点，比如能提高所有员工对组织的忠诚度，得到晋升的员工的积极性和绩效大大提高，离职可能性较小，上级对内部员工的能力比较了解等。但缺点是没有得到提拔的应征者会产生不满情绪，同时当新主管从同级的员工中产生时，不容易建立领导声望等。事实上，企业内部才是人才的最大来源。在日本的一些著名企业，企业内部建立岗位申请制度，公司每年都要公布一些管理或者职能职位，邀请所有员工加入申请行列，以激发他们的创造性和信心。而二十世纪九十年代，美国的一些著名企业高达90%以上的管理职位有内部员工填补，其中宝洁公司已连续几十年只采用单一的内部招聘人才的方法。
　　当内部资源无法满足企业的需要时，企业才需求外部招聘。人才的外部招聘，能为企业增添新的血液，如日本夏普公司的Tadashi Sasaki博士曾比喻过：当盐酸加到盐酸中时，只会生成盐酸，但当盐酸与别的物质混合时，就会生成新的物质。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
　　无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。
　　人才的内部培养——造才
　　人才的内部培养，就是“造才”，就是将“人”培训成“人才”。尽管人才市场的发展已经使企业在招兵买马方面轻松了许多，但合适的人力资源并不是企业可以用钱在市场上随时随意能够购买的，这也是人力资源与其他资源最大的不同点。因此，“十年树木，百年树人”，人才的内部培养是战略性人才储备的重要部分，强调人才重要性，应该把人才的培养——培训放在首位。事实已证明：成功的企业大都将抓好培训视为使企业成功的重要因素。
　　人才培养是一种投资，对于一个企业，花费财力进行培训，所得到的回报是：一是能增强企业的竞争力：培训将会为公司造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的大团队，在竞争中将发挥无可比拟的重要作用；二是培训可使公司振作士气：公司在员工身上耗费培训开支，员工会感到自己的价值被公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作；三是能留住企业的宝贵人才：人才过于频繁的流动对于公司的损害是相当大的，培训会使员工不会再因缺乏公司的支持而“跳槽”，为培养稳定型员工，培训也是很必要的。四是能提高工作效率：效率对于一个企业而言极其重要，通过培训可以使员工的技能得到提升，从而提高企业的效率。
　　为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划，既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。
　　针对不同层次的员工及其具体的工作性质，应制订不同的培训目标和深度。对于一线的操作人员，加强其特定的专业知识和技能的培训，人力资源部门还可以协助员工进行“个人职业生涯设计”，并提供相应的培训计划和目标或进行岗位调整，尽可能地去发展他。如美国的微软公司的“职业阶梯”文件，就详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
　　对于中层管理人员，他们行使着人力资源、财务、生产、营销、后勤等部门的管理职能，往上向高层经理负责，往下则指导和督促一线操作人员业绩的完成,中层管理人员在企业中起着承上启下的衔接和沟通作用。中层管理人员的培训周期主要有五个环节:
1)制定工作目标; 2)完成计划; 3)怎样帮助别人共同解决问题；4)对员工如何实施管理；5)对业绩好的员工将如何去强化和激励。对于其中具备未来高层管理者的潜质的人选,应分析并量身定做培训课程，加强其短缺能力的培训和综合培训。

　　对于中层管理人员另一项有效的培训是：实行三至五年的岗位轮换制。实行岗位轮换，不仅可以促使中层管理人员丰富技术知识和管理能力，了解掌握企业业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统精神，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用，能自觉地从企业的角度出发，处理好局部与整体的关系。而三至五年的时间设定，是为了防止他们产生“做客”或“体验生活”的思想，并符合阶段性绩效考评的要求。实行岗位轮换，还有利于创新思维的开展，试想在一个始终固定不变的中层领导岗位干了十年十几二十年的管理人员，表现出的极大可能是安于现状、不思求变的。在长期的实践中，培训计划的误区之一是：不培训“经营决策层”。一个企业的经营决策人员决定着企业的经营方向、生产规划、分配制度和重大人事安排，经营决策人员素质的高低直接影响企业决策质量的高低，因此对决策层的培训对企业的成败而言，更加重要。经营决策人员的培训内容，不是具体的生产技术和技能，而是企业环境研究、经营基本构想、对策研究、有关法律、计划与领导、决策问题、人际关系、文化修养等，目的在于帮助经营决策人员分析社会、政治、经济形势，系统、综合地把握企业的最高方针，提高从全局观点对企业内各部门业务方针及业务活动进行评价和决策的能力。
　　在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训：基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。
　　“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。
　　许多企业取得突飞猛进的发展之后，随着市场扩大，企业的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层多感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，长此以往，企业发展后劲不足，发展速度趋于下降。
　　企业出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与企业发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当企业经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
　　企业要对高速发展之下将会出现的人才匮乏现象引起高度重视。要针对这种现象采取战略性的人才储备。所谓战略性人才储备是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它服从和服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务，构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在企业发展战略的基础上。
　　
　　在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。
　　
　　企业进行战略性的人才储备，要做好以下几点。　　第一，树立正确的用人观念。首先要明确用人的根本目的是什么？从人力资源管理的角度讲，用人企业选拔、使用人的目的是为了实现企业目标，从这一角度讲，企业用人应该是选择最适合岗位需求的人，即追求“人事匹配”，把文凭等同于人才，把人才多少作为竞争实力，都是错误的。
　　其次，要有明确的用人规划，随着现代人力资源管理的科学化、规范化，人力资源管理部门应当根据企业和单位发展战略，以及组织内部的工作岗位的设计与分析，决定需要多少人员和需要什么样的人员。也就是说，用人规划是由用人单位的工作岗位和实际需要来确定的。如果在人才使用上不对口或放置不用，或者大材小用，无论对单位还是对个人，都是没有益处的。
　　再次，要营造好环境。尽快造就一个优越的人才成长环境，发挥现有人才的作用，这就是最好的招揽人才的广告，即使今后因扩大发展而需要大量人才，完全可以以自己适宜的用人环境，网罗合适的人才。