<![CDATA[⊕噜噜⊕℡]]> http://54271034.qzone.qq.com Sun, 29 Nov 2009 23:11:31 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Thu, 26 Nov 2009 08:55:00 GMT <![CDATA[完美人生的15种心态]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1259225700 　　1、归零的心态
　　所谓归零心态，就是完全放下自己。在这个世界上，这种人一直活在过去，其最大的特点是拿原来拿昨天和今天来比较。沉浸在过去不能自拔。念念不忘，不堪回首，特别是失恋的人，跳楼上吊，要死不活的。就是不能很快的放下自己。经验固然是好事，是财富，可以避免一些弯路和损失，但是我们不能死死不放，最重要的是要注意放下自己。特别是在我们做培训的时候，很多人都是抱着挑剔的心态去上课，他们谈的最多的是和以前的培训做比较。到最后竟然不知道今天培训的是什么。我们要问自己三个问题：1.我想做什么?2.我能做什么?3.我该做什么?
　　把自己一步步的进行规划，踏踏实实的走好每一步，所有成功的人，无不是靠自己的努力一步一个脚印慢慢开拓出来的。
　　2、学习的心态
　　一个学习的心态很重要，在这个世界上每天产生的信息要一个人学1100年才能学完，并且知识又在以40%的年淘汰率更新，将来的机会是属于会学习的人。有句话说：成功代表过去，能力代表现在，而只有学习才能决定将来。从国家到企业，从团队到个人，都拼命的在学习，在充电，于是报班，买书，拜师……
　　3、创新的心态
　　相信这个世界上唯一不变的就是变!变着通，痛则达。特别在竞争激烈的今天。要时刻站在时代的前沿。在快节奏的今天就是工作再忙也要看新闻，看广告，看法制等能反映社会、反映市场情况的节目。当然这也是个人习惯和爱好不同，我想说的是不要让自己和社会脱节。跟着好人学好人，跟着巫婆学装神，要成功就要跟成功者在一起。
　　4、付出的心态
　　人都怕失去，没有人不想得到，关键是要先付出。林伟贤老师说过一句话：人生是算总帐的过程，不要计较眼前的得失。当你成功的时候，老天会把你的一切都还给你。放眼开去，这一条路那么漫长艰辛，能时时付出，不计得失，难能可贵。这一定要有大智慧，或有佛家的宽容大度。你认为什么样的人生才是最有价值的人生?答案是：能够为别人服务的人生才是最有价值的人生。
5、老板的心态
　　当你是一个普通的职员，你说我们的企业或产品三年以后做完全中国，五年走出亚洲，七年以后走向世界，整个地球村都是我的，请问可能吗?如果你已经是一个上千万的企业家我认为还是有可能的，老板是视工作为终生事业。而员工是视工作为赚钱的手段，这就是区别：如果公司是十层高的楼，那么老板站的位置是楼顶，副总在八楼，经理在六楼，主管在三楼，员工在一楼和地下室。那么作为员工的有没有老板的境界和思维，能不能站在老板的角度去考虑和处理问题，能不能把公司当成自己的事业来做。
　　6、医生的心态
　　我们都明白这个社会竞争太残酷，压力太大，责任太重，有时真的让我们喘不过气来。常言道：人生在世，不如意十有八九。其实人都有情绪，都有苦难艰辛，都有不开心甚至痛苦迷茫的时候，而别人的劝慰其实是没有什么用的，这时就要有医生的心态来调整自己，人要面对很多的艰难和无奈。在每个人心底都有一个临界点，当你的心情跌到临界点的时候就会反弹起来，并且会产生强大的力量!压力太大，不是好事。如果不会把压力变成动力，寻找一些解压方式，压力来自于责任，如婚姻和家庭，要学会化解压力，解压的方式有很多种，如听音乐、旅游、看书、发泄，实在不行换个东家，人挪活，树挪死!
　　7、共赢的心态
　　人的成长是依赖——独立——互赖的过程，最高的境界就是互赖，共赢。小成功靠自己，大成功靠团队。其实现在社会任何的成长和前进都离不开别人的支持。这会是人群居的组合。而人字结构也很奇特，一撇一捺。你我共同组成一个奇特的支撑体，少了谁都会倒下。一个人有他的价格和价值，价格是别人给的，但是价值是自己提升的。你希望自己值多少钱，就要让自己具备多少价值。与人合作共赢的基础就是你有多少能给别人的价值。
　　8、责任的心态
　　每个人都是带着责任来到这个世界上的。美国西点军校的学员章规定：每个学员无论在什么时候，无论在什么地方，无论是否进行自己的私人活动，都有责任履行自己的职责和义务。这种履行必须是发自内心的责任感，而不是为了获得奖赏或别的什么。
　　9、主动的心态
　　这个大家都知道主动的心态也就是积极主动，人的心态只有两种：积极和消极。心态有三个层次：心态、激情和信念。一个人要保持激情有活力，主要取决于他的信念，也就是前面说的理想。当理想成为信念的时候，这种积极的情绪才是持久的。激情的心态爆发状态，信念是心态的最高境界你对生命的态度决定了生命对你的态度!
　　10、务实的心态
　　做工作要实实在在，不懂就问，不懂就学;不要眼高手低，认真做好每一件小事，每一个成功的人都是从小事做起，把一件小事做到极致，就像武林高手要立足江湖就要有绝招，练刀就要把到练精，练剑就要把剑练好，执行在于细节!
11、空杯心态;
　　我们做企业的要能容人，装下新的知识和东西，要吸收别人的优点和先进的东西。MBA课程中有一个关于时间管理的案例，首先是清空，水，沙，石子，谁先装，肯定是先装石子，这个道理不说自明。
　　12、成长的心态
　　我们要不怕出丑，做事情要抢着做，成长就是出丑，出丑就是为了成长不要怕失败，成功者永不放弃，放弃者永不成功，每个人都会失败，失败并不可怕。可怕的是，失败一定要检讨，成功一定有方法，失败一定有原因，就像小孩一样，请问各位，你们开始学步的时候，难到没有摔倒吗?
　　13、竞争的心态
　　我们要不断的充实和完善自己，给自己制定一个竞争策略和战略规划，适者生成，不适者淘汰，这是很正常的自然规律，请问，在自然界在森林里。狼吃掉了羊，有人同情羊吗?所以本事从小就要练。就像狼一样从小他们的母亲就要教他们本领，并且当作游戏玩!
　　14、谦虚的心态
　　任何事情都要谦虚，葡萄不熟才酸，人无知才傲，如清洁工，门卫，老板要用他就有他的道理，我们不需要知道的就千万不要去打听，知道的越多，对你没什么好处。每个人都有自己的秘密，该你知道的你才要知道吗?否则死了，也不知道原因，可悲!
　　15、合作心态
　　现在注重的是团队精神要有狼性合作精神，我们要学习狼的合作精神，狼的伟大在于团队合作精神，一个中国人是条虫，十个中国是条龙，更何况每个人都有自己的长处，欣赏一个人就是欣赏一个人的长处，特别是企业的管理者更要注重合作精神。《西游记》中的唐僧师徒四人就是一个很好的合作团队。从一个角度来看，对手又是帮助你更清楚地了解自己弱点在哪里的贵人，感谢对手就是力量，感谢对手就是财富。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1259225700#comment 134218240 Thu, 26 Nov 2009 08:55:00 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1259225700 <![CDATA[人力资源三大系统八大职能]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1258006325 　　为了便于人力资源管理初学者甚至非人力资源管理的管理者了解人力资源管理的精要，迅速地把握人力资源管理的各个职能模块，能够尽快的运用人力资源管理工具和手段来实现其管理目标；同时也便于人力资源管理学科发展的规范化、体系化，使之不仅符合当前大多企业实际管理的需要，并且体现未来我国经济发展和市场制度完善后人力资源管理的趋势，笔者对国内各种理论进行分析和整理，结合自己从事企业人力资源管理工作和管理咨询工作的体会和感受，尝试着提出自己的一些看法。
　
下面我们对人力资源管理的各个职能模块进行比较详细的讨论：
　　1. 规划系统： 从企业战略高度对人力资源管理进行规划和分析。
　　（ 1 ）人力规划（ Human Resource Planning ）：根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及职业发展计划等政策和措施。
　　人力规划模块主要解决企业生存与发展的战略和策略同员工的责任、权力和利益之间的关系，实现二者之间的平衡和协调。员工的责任包括工作职责和绩效职责，利益包括短期的薪酬福利和长期的培训开发及职业发展。为了实现企业生存与发展同员工的责任、权力和利益的结合，人力规划一般要包括工作规划（职位分析）、培训开发规划、薪酬福利规划、招募规划、职业发展规划等子规划，相应的这些职能具体化就成为相应的模块。
　　（ 2 ）职位分析 (Position Analysis) 职位分析如同为员工设计表现和成长的舞台，一般分为职位设计、职位分析和职位评价三个步骤。第一步是开展职位设计，确定新创企业的组织结构、部门职责、各个职位及工作流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的职位和流程进行优化；第二步是进行职位分析，形成职位说明书。在明确了企业组织结构和部门职责的基础上，对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括工作的责任、权利与义务；技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作职位说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。
　　职位分析模块是人力资源管理的基础性模块，它不仅为招募甄选工作提供依据，而且为绩效管理提供初始的考核指标，为薪酬福利提供制定薪酬体系依据，为培训开发提供标准和要求。
　　2. 运行系统 。是维持人力资源管理工作正常开展的
　　必需模块，也是日常人力资源管理工作的常规内容。
　　（ 1 ）招募甄选 (Recruitment and Selection) ：根据企业战略发展要求、岗位需要及职位说明书，利用各种方法和手段，一方面从外部招聘，通过四大媒体（广播电视、报纸、杂志和公司网站）、人才招聘会、猎头公司、互联网、人才中介机构、校园招聘等；另一方面从内部招聘，通过内部晋升或者岗位轮换、内部公开招聘、内部员工推荐、临时人员转正等方式获得应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、心理测试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。
　　招募甄选是运行系统的第一环节，是企业开展人力资源管理的基础性工作。目前，关于人才甄选的方法和手段是人力资源管理发展过程中的一个热点问题。尤其是人才心理测评成为很多企业关注的焦点。 MBTI 测验、霍兰德职业兴趣测验及施恩的职业锚理论是其中的优秀代表。毫无疑问，人才心理测评也是个人职业发展的基础性工作。
　　（ 2 ）绩效管理 (Performance Appraisal) ：包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈及结果运用四个阶段。绩效管理是对照职位说明书和根据企业战略层层分解到每个职位后形成的工作任务，对员工的行为绩效（工作业绩）、能力绩效（工作能力）、态度绩效（工作态度）进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，如：直接上级考评、同级考评、下级考评、客户考评，或者是自评与他评相结合的综合评价。绩效考评的结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训及职业发展等的有效依据。
　　绩效管理是人力资源管理工作的难点。绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，
　　让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。目前企业采用的大多是 KPI （ Key Performance Index ）关键绩效指标和 BSC （ Balanced ScoredCard ）平衡计分卡两种绩效管理工具。
　　（ 3 ）薪酬福利 (Payment and Benefit) ：合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门依据职位说明书对各个职位进行科学的职位评估后，形成企业的薪酬体系，同时结合实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日等，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
　　薪酬福利是企业人力资源管理的重点。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。对员工而言，是自己劳动价值的补偿和体现，能否获得一个有竞争力和比较满意的薪酬，决定了员工的工作积极性发挥和工作任务的完成，同时还决定了员工是否愿意为企业长期贡献价值。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败。
　　薪酬体系设计一般遵循的原则是 3P 1M （ Pay forposition, Pay for performance, Pay for person, and Pay for Market ）：通过薪资调查，了解行业薪酬水平，确定职位价值，实现薪资的外在公平；通过绩效考核，了解员工工作付出，确定绩效价值，实现员工个人自我公平；通过岗位设计，根据员工个人胜任力，确定胜任力价值，实现企业内在公平；根据岗位市场供求情况，确定市场价值，实现市场公平。
　　（ 4 ）员工关系 (Employee Relationship) ：包括员工沟通、劳资纠纷处理、离职及后续关系处理、劳动合同及员工档案管理、企业文化引导等部分。员工关系是人力资源管理发展过程中的新兴部分。随着市场经济体制的完善，人才流动的频繁，这方面的工作有很大的开展空间。
　　3. 开发系统：
　　（ 1 ）培训开发 (Training and Development) ：一般说来，培训侧重于普通员工，开发侧重于管理人员。培训包括岗前培训，有集中培训和工作现场培训；在岗培训，有转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、新知识和新技能培训及改善绩效培训；外派培训，有长期培训和短期培训。培训的方式有课堂讲授、研讨、案例分析，现场培训，角色扮演等。培训不仅仅是知识的扩展和技能的提高，更重要的是思想观念的转变，思路的更新和改进。
　　开发（管理人员开发）更加侧重于培养和强化企业的核心能力，或者核心竞争力。在此基础上，有针对性和目的性对管理人员进行管理理论、技能方面的培训和提高。
　　（ 2 ）职业发展 (Career Development) ：人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
　　在整个人力资源管理系统中，工作分析、绩效管理和薪酬体系（ 3P ）是人力资源管理工作的基础和核心。这三个模块功能不全或者缺失，人力资源管理工作就无法正常开展。这三个功能模块是人力资源管理理论和实践发展这么多年来，比较技术化、规范化和成熟化的部分，也是人力资源管理咨询的常见内容。所以，这是人力资源管理入门者必需掌握的敲门砖模块。
　　三、人力资源管理的几个阶段划分
　　通常情况下，我们把人力资源管理的发展阶段划分为：传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。
　　第一，传统人事管理：
　　传统人事管理是基本上只在人力资源管理的运行系统，也就是招募甄选、绩效管理、薪酬体系和员工关系四个模块范围内运行。在传统人事管理阶段，人力资源的规划和开发功能缺失，职位分析和培训开发功能弱化或者缺失，形成只有运行，没有规划和开发的局面。传统人事管理只是停留在引进人员，工作调整、工资发放、形式上的考评及档案管理层次上。这种情况下，人事部门只能是类似于后勤、行政部门的服务支持和辅助部门。
　　第二，人力资源管理
　　人力资源管理是不仅包含招募甄选、绩效管理、薪酬体系和员工关系四个运行系统的模块，而且包括规划和开发子系统中的职位分析、培训开发两个模块。在人力资源管理阶段，人力资源的规划和开发中的工作分析、培训开发功能已经发育起来， 3P 部分已经比较完善，可以说人力资源管理系统已经成为技术上比较规范和成熟的管理系统，并且进入了管理高层的考虑范围。但是，此时的人力资源管理系统中的人力规划和职业发展功能没有完整发育出来，停留在计划层面，没有进入企业战略的高度。这种情况下，人力资源管理部门只是管理高层制定政策时需要听取意见和建议的部门。人力资源管理部门成为和技术、生产、营销、财务部门同样重要的部门。
　　第三，战略性人力资源管理
　　战略性人力资源管理包含了完整的八个模块的人力资源管理系统，也是许多企业正在追求的目标。人力规划和职业发展是人力资源管理的高级部分，这两者的结合实现了把企业的发展战略和个人的职业生涯紧密结合起来，真正的体现了人力资源是企业的“第一资源”这一宗旨和原则。只有这两个模块功能发挥完善，才可以说真正达到了战略性人力资源管理阶段，这时，人力资源管理真正进入了企业管理高层的视野和重要工作日程，达到了战略高度。同时，企业管理高层把合理性和可行性的人力资源管理作为企业获取竞争优势，在市场上克敌制胜的重要工具和手段。人力资源部门不再仅仅是一个为其他创造效益部门服务职能部门，是政策制定者和监控者，而且是与其他部门合作共同实现企业短期和长期目标的重要部门，成为业务促成者、创新者和变革者。
　　在这个阶段，真正体现出了人力资源管理同传统人事管理的本质区别：战略性人力资源管理遵循的是主动开发和以人为中心的，管理视角是人是第一资源；传统人事管理遵循的是被动反应和以事为中心，管理视角是人是成本。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1258006325#comment 134218240 Thu, 12 Nov 2009 06:12:05 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1258006325 <![CDATA[什么玩意儿]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1257314490 惰性又开始漫延……
不想学习，
不想思考，
不想一切。
什么都不想…… ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1257314490#comment 134218240 Wed, 04 Nov 2009 06:01:30 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1257314490 <![CDATA[人力资源规划的内容]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256610183 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：
1．总规划
人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。
2．职位（务）编制规划
职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。
3．人员配置规划
人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4．人员需求规划
通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。
5．人员招聘（供给）规划
人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6．培训开发规划
包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。
7．人力资源管理政策调整规划
明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8．投资预算
上述各项规划的费用预算。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256610183#comment 134218240 Tue, 27 Oct 2009 02:23:03 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256610183 <![CDATA[介绍]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256181637 培训体系的建立及执行，当前企业的核心竞争力，已逐渐由产品转向人才的竞争，彼尔盖茨曾经说过，你们可以拿走我的一切，只要把我忠诚的掌握核心技术的员工留给我，我同样可以东山再起，而目前国内如华为、海尔等大型企业都非常注重人才的培养。因为以制度管理员工的效果远远比不上以教育思想感化员工。
在建立培训体系的时候我们通常会从三个层面进行分析，第一战略层面，即企业的发展方向及方针，第二任务层面即企业发展过程实际应实施的策略及任何，第三员工层面，即员工在适应企业发展过程中所应具备的知识及技能，这三点缺一不可，否则再好的培训体系也不一定能适应本企业的发展。
培训有四大步骤，一、需求分析，二、设计选择制课程，三、具体的实施，四、效果评估
培训需求的方法大致有以下四种，1、问卷调查法，由人力资源部制定详尽的问卷，然后下发到每一个层面，这种方法的好处在于能同时且广泛的收集全体员工的意见，也是我们培训工作中最常用的一种方法。2、资料分析法，此方法通常我们会利用职务说明书，员工档案，工作分析（比如生产部的损耗报表，人力资源的分析，财务部经营成本及损耗）等文件进行综合分析。3、关键事件法，比如说某一班组员工因为操作失误而发生工伤，或者说因员工态度等问题造成产品返工率加大等特殊的事件，针对性的做出培训。4、征徇意见法，比如说召开培训需求专题会议，或者直接与每一阶层员工进行沟通征徇培训意见。
培训评估的方法通常可以从以下四个方面进行，1、反应层面，即培训过程中员工的直接反应，此层面可通过问卷及面谈等方法。2、学习层面，即培训结束后对员工培训效果进行当场收集，如考试，角色演练，讨论等。3、行为层面，即培训结束后员工的行为状态情况，这个层面我们可以从主管领导的评价，周边同事的反应，及培训者的观察。4、结果层面，即培训前后员工的工作状况实际变化，如一些量化的数据（质量、效率、成本、利润等）比如培训前损耗率为9%，培训后6%。

绩效考核是对员工在工作过程中所表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德等方面的评价，并以此判断员工是否符合岗位要求。
绩效考核的原则是：公正公平公开、客观准确、多样化、动态化等。
绩效考核的流程是：1、制定计划、方案，2、技术准备，如考核的方法、标准，3、选拔考核人员组织考核队伍，4、收集资料信息，考核指标的数据来源，5、做出分析评价，结果综合，6、考核结果反馈，面谈，7、考核结果运用
常用的考核方法：1、简单排序法，即对考核名次进行1234排序，2、强制分配法，即强行按比例规定，3、要素评定法，即定性及定量相结合的方法，4、工作记录法一般用于一线工人的操作性的工作考核。5、目标管理法SMART原则，6、360考核全方位考核
确定绩效指标的流程：1、工作分析，2、流程分析，3、绩效特征分析，4、理论验证，5、要素调查，6、修订。
企业文化实际是一个企业的价值观，一种深层次的观念，他将与企业的战略相结合，如中国人的管理理念是主人公意识，日本则是安全意识，美国是危机意识。中国人的观念是，我离成功还有多远，而美国人则是我离失败有多远，像盖茨的观念他会告诉企业员工说，我们的企业离倒闭还有多少天。
企业价值观有5个层次，1、个人价值观，2、群体价值观，3、组织价值观，4、环境价值观，5、文化价值观。
企业文化实际有4个层面：
1、表层文化，物质文件化，器物、标识、厂容厂貌。
2、浅层文化，行为文化，体现作风风格精神风貌。
3、中层文化，制度文化，体现企业的管理手段
4、核心文化，精神文化，体现企业人的思想，观念
海尔的企业文化是，创新
三株的企业文化是，速度
物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。
行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。
制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。
精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

现场管理的五要素：人机物法环
现场的七大浪费：生产过早、过多，库存，搬运，等待，动作，加工作业，不良品，潜能。
班组长的职责、权利义务、管理方法等
班组长既是组织领导者又是直接生产者。
职能：提高产品质量，提高工作效率，控制节约成本，防止工伤和重大事故
班组长的作用，承上启下，影响决策的执行，

如何有效的激励员工。
首先应根据马思洛的需求层次原理，满足员工所需
生理需要，提供合理的衣食住行及良好的工作环境
安全需要，工作保障，如医疗，工作、宿舍安全等
社交需要，良好的企业氛围，员工之间有良好的人际关系
自尊需要，自尊心是驱使人们奋发向上的动力，受人尊重等，企业可通过职位晋升，加薪等
自我实现需要，是最高层次的需要，是个人发展规划，分挥空间等
激励的原则：
1.企业第一，员工以企业为荣，我是丰国人，我是海尔人，让员工知道企业的发展前景及前途与他的命运在一起。
2.尊重权力，公司上下不同职位只因分工不同并无高低贵贱之分，每一个人都为企业的发展贡献力量，使企业有人情味，任何人的称呼均不以职位论称。
3．保持希望，人的愿望因人而异，也随时会变化，细微的去观察员工的个人需求，并及时的满足其合理的要求。
4．市场机制，人才本身是社会化的，人力资源管理也必须市场化，按市场机制办事，才更有吸引力。
]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256181637#comment 134218240 Thu, 22 Oct 2009 03:20:37 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1256181637 <![CDATA[开心]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255619162 呵呵，好开心，
提前收到一份非常喜欢的生日礼物。
谢谢朋友的用心，太感谢了。
呵呵，不知道说什么，一时思维短路。
总之就是开心和感谢。
呵呵……




]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255619162#comment 134218240 Thu, 15 Oct 2009 15:06:02 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255619162 <![CDATA[薪酬设计的3P模型]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255316007 一、基于岗位的薪酬模式
岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
（一）、岗位薪酬模式的理论前提是：
（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二）、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？ 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。
这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。
二、绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。
（一）、绩效薪酬模式的理论前提是：
1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。
2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。 （二）绩效薪酬的几种类型。
1、销售人员绩效薪酬模型。
销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。 2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。
3、管理人员的绩效薪酬模型
管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。
（三）绩效薪酬的适用范围。它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突。
三、 技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能工资模式的理论前提是：
1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。
2、员工的技能可以准确测量。
公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬。
此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人才价值的评判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。
四、各种薪酬管理模式之间内在的联系
基于岗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式三者之间的关系可用下图来表示：

图1-1
无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人（任职者）的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255316007#comment 134218241 Mon, 12 Oct 2009 02:53:27 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255316007 <![CDATA[键盘上每个键作用!!! （史上最全的）&shy;]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255191929 键盘上每个键作用!!! （史上最全的）
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按SHIFT五次切换粘滞键的开和关
按NUMLOCK五秒钟切换切换键的开和关
左边的ALT+左边的SHIFT+NUMLOCK切换鼠标键的开和关
左边的ALT+左边的SHIFT+PRINTSCREEN切换高对比度的开和关
运行
按“开始”－“运行”，或按WIN键+R，在『运行』窗口中输入：
（按英文字符顺序排列）
%temp%---------打开临时文件夹
.--------------C:\DocumentsandSettings\用户名所在文件夹
..-------------C:\DocumentsandSettings
...------------我的电脑
\--------------C盘
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Accwiz---------辅助功能向导
cmd------------CMD命令提示符
command--------CMD命令提示符
chkdsk.exe-----Chkdsk磁盘检查
certmgr.msc----证书管理实用程序
calc-----------启动计算器
charmap--------启动字符映射表
cintsetp-------仓颉拼音输入法
cliconfg-------SQLSERVER客户端网络实用程序
clipbrd--------剪贴板查看器
control--------打开控制面板
conf-----------启动netmeeting
compmgmt.msc---计算机管理
cleanmgr-------垃圾整理
ciadv.msc------索引服务程序
dcomcnfg-------打开系统组件服务
ddeshare-------打开DDE共享设置
dxdiag---------检查DirectX信息
drwtsn32-------系统医生
devmgmt.msc----设备管理器
desk.cpl-------显示属性
dfrg.msc-------磁盘碎片整理程序
diskmgmt.msc---磁盘管理实用程序
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eventvwr-------一个事情查看器
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hdwwiz.cpl-----添加硬件
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intl.cpl-------区域和语言选项（输入法选项）
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logoff---------注销命令
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migwiz---------文件转移向导
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msconfig.exe---系统配置实用程序
mstsc----------远程桌面连接
magnify--------放大镜实用程序
mmc------------打开控制台
mmsys.cpl------声音和音频设备
mobsync--------同步命令
ncpa.cpl-------网络连接
nslookup-------IP地址侦测器
netstartX----开始X服务
netstopX-----停止X服务
netstat-an----命令检查接口
netsetup.cpl---无线网络安装向导
notepad--------打开记事本
nslookup-------IP地址侦探器
narrator-------屏幕“讲述人”
ntbackup-------系统备份和还原
ntmsmgr.msc----移动存储管理器
ntmsoprq.msc---移动存储管理员操作请求
nusrmgr.cpl----用户账户
nwc.cpl--------NetWare客户服务
osk------------打开屏幕键盘
odbcad32-------ODBC数据源管理器
odbccp32.cpl---ODBC数据源管理器
oobe/msoobe/a-检查XP是否激活
packager-------对象包装程序
perfmon.msc----计算机性能监测程序
powercfg.cpl---电源选项
progman--------程序管理器
regedit--------注册表
rsop.msc-------组策略结果集
regedt32-------注册表编辑器
regsvr32/?----调用、卸载DLL文件运行（详细请在cmd中输入regsvr32/?）
sapi.cpl-------语音
services.msc---本地服务设置
syncapp--------创建一个公文包
sysedit--------系统配置编辑器
sigverif-------文件签名验证程序
sndrec32-------录音机
sndvol32-------音量控制程序
shrpubw--------共享文件夹设置工具
secpol.msc-----本地安全策略
sysdm.cpl------系统
syskey---------系统加密（一旦加密就不能解开，保护windowsxp系统的双重密码）
services.msc---本地服务设置
sfc.exe--------系统文件检查器
sfc/scannow---windows文件保护
shutdown-------关机命令（详细请在cmd中输入shutdown/?）
taskmgr--------任务管理器
telephon.cpl---电话和调制解调器选项
telnet---------远程连接程序
timedate.cpl---日期和时间
tourstart------xp简介（安装完成后出现的漫游xp程序）
tsshutdn-------60秒倒计时关机命令
utilman--------辅助工具管理器
winver---------检查Windows版本
winmsd---------系统信息
wiaacmgr-------扫描仪和照相机向导
winchat--------XP自带局域网聊天
wmimgmt.msc----打开windows管理体系结构(WMI)
wordpad--------写字板
wuaucpl.cpl----自动更新
wupdmgr--------windows更新程序
write----------写字板
wscript--------windows脚本宿主设置
wscui.cpl------安全中心
C:/windows/fonts字体 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255191929#comment 134218240 Sat, 10 Oct 2009 16:25:29 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255191929 <![CDATA[如何有效的构建人力资源管理体系？]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255159126
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。

　　一、 人力资源管理的认识
　　人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理(人力资源的开发与经营)三个阶段。
　　在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。
　　人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得?德鲁克(Peter F? Drucker)在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。
　　在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业(主要是民营企业)的人力资源管理处于这个阶段。
　　战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
　　目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan (1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：
　　(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
　　(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
　　(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
　　(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
　　目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。
[$page$] 　　二、树立正确的人力资源观念
　　知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellectual Capital)的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。
　　劳动者(人力资源)在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：
　　农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。
　　后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。
　　知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：
　　(一) 人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源(资本)身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：
　　一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。
　　(二) 人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”
　　(三) 企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。
　　(四) 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
　　所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
　　知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔?盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。

　　三、 现代人力资源管理的职能与体系
　　(一) 人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。
　　(二) 人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
　　(三) 人力资源管理的三大基本职能(3P)：岗位管理(Position)、绩效管理(Performance)和薪酬管理(Payments)。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3P。3P中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
　　岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化(岗位设计和流程设计)的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。
　　绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。
　　所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进(绩效管理的重点)的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。
　　薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。
　　(四) 人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。
　　员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。
　　知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：
　　(五) 人力资源管理的三大战略职能：流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。
组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。
　　文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。
　　(六) 现代人力资源管理的体系
　　以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系。
　　四、 有效构建现代企业的人力资源管理体系
　　人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。
但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。
　　帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255159126#comment 134218240 Sat, 10 Oct 2009 07:18:46 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255159126 <![CDATA[员工职业生涯管理流程的“八个步骤”]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255157372 　　确定目的和计划
　　确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。
　　当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观"导线".一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
　　组建员工职业生涯管理小组
　　员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持"一个中心，两个基本点"原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的"中心"，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个"基本点"，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点".
　　职业生涯管理小组成员及其分工：
　　人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。
　　各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
　　员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
　　开展职业生涯管理学习和宣讲
　　开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。
　　组织员工面谈和员工自我认知
　　成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
　　勾勒职业生涯规划路线图
　　一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
　　构建员工职业生涯发展通道
　　员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。
　　实施人才培养和晋升
　　完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由"静"向"动"的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。
　　及时监控、反馈和评估
　　一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。 ]]> http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255157372#comment 134218240 Sat, 10 Oct 2009 06:49:32 GMT http://54271034.qzone.qq.com/blog/1255157372