http://622001932.qzone.qq.com Sat, 28 Nov 2009 14:16:23 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Wed, 25 Nov 2009 15:30:26 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259163026 http://www.ceocio.com.cn/12/93/522/579/46817.html
黄仁勋的童心与雄心

图：个性张扬又极度专注的黄仁勋带领着英伟达正在创建自己的商业帝国

“你用QQ吗？”已经到了下午一点，黄仁勋一边吃着从肯德基买来的汉堡，一边问自己的下属。已经46岁的他仍然保持着一颗好奇的心，在听着下属们闲聊的时候他突然冒出来一句：“你刚才说什么来着？品牌，是不是Brand？”当得到肯定的答复之后，他禁不住有点得意洋洋，“你看，我的中文还不错吧。”

“童言”无忌

1983年，黄仁勋20岁，还在美国俄勒冈州立大学工程实验室做普通工程师的他就“大言不惭”地对第一位女朋友Lori许诺，自己会在30岁的时候拥有一家自己的公司。不久之后，Lori成了他的妻子。而黄仁勋在自己30岁生日之前的一个多月，与两位志同道合的工程师一起成立了英伟达（NVIDIA），为了兑现自己的诺言，他还有意将第一天上班的日子定在了生日那天。

1999年，英伟达推出了全球第一个图形处理器（GPU）；此后，GPU成为计算机中独立于CPU（中央处理器）的另一个重要的计算单元。第二年，在公司推出第二代GPU的时候，黄仁勋又大胆地提出了自己的“黄氏定律”：英伟达的核心战略就是产品每6个月升级一次，功能翻一番。而在当时业界已经有了另一个更著名的定律，那就是由英特尔公司创始人摩尔创立的“摩尔定律”：芯片上可容纳的晶体管数目每隔18个月增加一倍，性能提升一倍。与“摩尔定律”相比，“黄氏定律”的技术更新速度快了2倍。

他的“大嘴”又一次得到了验证：此后，英伟达持续不断地推出更高性能的GPU，逐渐击败了众多竞争对手，成为视觉计算领域的NO.1，而黄仁勋也成了硅谷最年轻的亿万富翁。

如今，英伟达已经成长为一家34亿美元营收、73亿美元市值的“大”公司，而黄仁勋说起话来仍然是口无遮拦，想到什么就说什么，他丝毫不讲究大公司所谓的公关策略，也不怕由此激怒比自己强大很多倍的竞争对手。

去年4月的英特尔信息技术峰会上，英特尔公司副总裁基辛格宣布英特尔即将推出CPU与GPU相融合的Larrabee架构，并宣称显卡将在两三年内消失。听到这个消息之后，黄仁勋嗤之以鼻，并在不久之后的英伟达分析师大会上发表长时间的演讲，将英特尔的这个计划“定义”为笑话。“即使英特尔能够在2010年将图形计算能力提高10倍，仍然无法与目前英伟达的产品相匹敌。”他信誓旦旦地说道。

10月28日在北京，面对众多的媒体记者，他仍然是那么的口无禁忌：“我们永远在尝试新的东西，不像我们的竞争对手，永远都是Tick-Tock，Tick-Tock，多么单调乏味！”

当有记者问到英伟达如何在消费者当中推广公司品牌的时候，他忍不住又放了一炮：“我们的竞争对手把钱都投入到市场宣传中去了，他们把钱塞进大炮里到处发射。我们则是把钱全部投到研发上面，做出与众不同的产品。如果我们能够拿出很伟大的产品，用户就会得到令人喜悦的体验和好处，那么每一个人都会了解我们，欢迎我们。”

平台扩张

黄仁勋的言论经常会激怒竞争对手，而他的对手们又是如此的强大。如今的黄仁勋拔剑四顾，那个群雄蜂拥而起的创业时代已经离他而去，缠斗多年的竞争对手如3Dfx、SIS、ATI或退出市场，或被规模更大的公司收购。如今，GPU领域已经只剩下英特尔、AMD和英伟达三大玩家了，而另外两家公司都是规模远大于英伟达的芯片巨头，他们不仅拥有英伟达没有的CPU技术，而且都在布局将CPU和GPU融合在一颗芯片上的技术：英特尔计划在2010年推出Larrabee架构，AMD在收购了另一家重量级的GPU厂商ATI之后也在加紧开发融合芯片。从理论上来说，如果他们的融合架构得以实现，也许未来就不再需要单独的GPU，英伟达的处境也就岌岌可危了。

对此，黄仁勋却没有丝毫的担心。在竞争对手们刻苦钻研GPU技术的同时，他已经开始进军更为广阔的市场，英伟达的GPU不仅能够用在PC上面，还能够应用于超级计算机、服务器、便携设备、消费电子设备等众多的领域。他的竞争策略就是跳出PC，进军GPU能够发挥威力的所有领域。

英伟达推出了Tesla GPU，这项技术在高性能计算领域有着广泛的应用。例如，中国科学院地质与地球物理研究所就采用了Tesla GPU用于地震成像的科学计算。在计算方圆740平方公里的叠前时间偏移数据时，与传统的66颗CPU（核心时钟频率3.4GHz）群集相比，24颗Tesla GPU（图形处理器）的处理速度提升了600倍以上。

同时，通过发布翼扬（ION）GPU等低功耗产品，英伟达也切入了火热的上网本市场。在今年6月的2009台北国际电脑展上，英伟达又推出一款全球最小、最低功耗的电脑单芯片处理器Tegra，进军消费电子和手机市场。8月，Tegra被用在了微软的便携式媒体播放器Zune HD上面。由于能够支持1080p高清晰度的视频播放，这款准备与苹果的iPod Touch一较高下的产品在美国市场上一经推出即大受欢迎，上市不到一周即告脱销。引人注意的是，Tegra是个单芯片产品，内部配置了8个独立的处理器，包括两个相当于CPU的ARM处理器。这也意味着在消费电子领域，英伟达已经不再需要英特尔和AMD的CPU的支持了。

黄仁勋正在构筑自己的商业帝国。10月28日，他飞赴北京，为中科院、清华大学的CUDA卓越中心授牌，为CUDA大赛的获胜者颁奖。CUDA是英伟达推出的一种通用并行计算架构，它使得软件开发人员能够使用通用的C语言（未来还将支持FORTRAN和C++等高级语言）为GPU编写程序，解决很多复杂的计算问题，而以前这些都是CPU的“领地”。

英伟达将CUDA免费提供给开发人员使用。如今，已经推出三年的CUDA软件工具包已经被下载了10万次，数以千计的开发人员正在使用CUDA解决从石油天然气勘探、产品设计、医学成像到科学研究等各个方面的问题。9月16日，国内最大的视频服务平台暴风影音发布的第一款视频格式转换软件——暴风转码1.0正式版已经能够支持CUDA计算架构，在安装有英伟达显卡（包括GeForce 8/9/200系列）的PC上，暴风转码的视频转换速率能够提高3~4倍。

专注制胜

黄仁勋急剧扩张的GPU版图已经侵入了竞争对手们的领地，并且迫使他们采取非常激烈的反击措施。

今年，英伟达发布了翼扬（ION）GPU，它能够与英特尔的凌动（Atom）处理器搭配，用在笔记本、上网本等领域。由于“翼扬+凌动”的方案既能够提供更强大的图形处理能力，价格上也有一定的优势，一经推出就受到了华硕、宏碁、联想、微星等PC厂商的热烈欢迎。但是，翼扬仍然举步维艰，因为英特尔很快就改变了政策：一旦它发现PC厂商采购凌动处理器是为了与翼扬搭配，就会降低给PC厂商的优惠折扣，这也使得“翼扬+凌动”的价格优势荡然无存。

今年，英特尔宣布下一代CPU架构如Nehalem不再给予英伟达技术授权，这将直接打击到英伟达除GPU外的另一块主要业务——芯片组。黄仁勋随后只好无奈地宣布，英伟达不再开发支持英特尔新架构的芯片组。从长远来看，英伟达也许只能放弃芯片组这个为公司的发展做出过重大贡献的产品线。

没有CPU技术，至少在PC和高性能计算等领域，英伟达仍然可能会受制于人。那么，英伟达会不会进军CPU呢？黄仁勋否认了这种可能：“我们的策略非常清晰，我再次重申，我们将永远专注于图形和并行计算技术。”

在他的带领下，过去的16年里英伟达心无旁骛，非常专注。为了保证在图形和并行计算技术上的领先，英伟达在研发领域不惜投入巨资：过去3个财年，英伟达的研发费用占营业收入的比例达到了18%、17%和25%的惊人比例。上一个财年，由于经济危机的影响，英伟达的营收下降了16%，但是研发费用却仍然增长了24%！

“我们比任何一个厂商在图形计算方面的研发投入都要高出一截。”黄仁勋毫不讳言，英伟达正在构筑在视觉计算领域的绝对领先优势，而这也符合他的性格。“我的个性就是做最少的事情，但是要把它做成世界上最好的。在这一点上，我的个性与公司的策略是完全吻合的。”

小时候，他的乒乓球打得相当不错。13岁的时候，他第一次参加美国乒乓球锦标赛，结果输得一塌糊涂。回去之后他不停地反思，发现自己输在不专注上面：刚到拉斯维加斯的他被城市的美景所吸引，在比赛前一天晚上仍然在商业街上闲逛。此后，他开始以专注的态度对待乒乓球，结果在两年后获得了美国乒乓球公开赛的双打第三名。

创业之后的他对于工作也是非常的专注。在他看来，工作（Work）是一个不正确的词，因为他认为自己每天都在玩（Play）。他每天早上6点15分起床，锻炼一个小时之后开始吃早饭，然后去上班，一直工作到晚上才回到家里。陪家人吃完晚饭之后，他会接着工作，直到累得不行了才去睡觉。他很少打高尔夫，也很少跟朋友出去玩，下班后基本上都待在家里，仍然在“玩”。在他的两个孩子上大学之前，他的家到了晚上会是这样的场景：4个人每个人抱着一台笔记本电脑做自己的工作，虽然都在家里，有事通过电子邮件来沟通。他也一直非常“享受”这种生活状态，“我每天就做四件事情：工作、思考、帮助别人、创造新的东西”。

10年之后，他希望英伟达走向何方？“我希望我们的员工能够像孩子一样去看待这个世界，这样十年后我们还是能够像现在这么有创新，有创意。”说完，他的脸上露出了孩子般的微笑。（冀勇庆/文） ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259163026#comment 136315393 Wed, 25 Nov 2009 15:30:26 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259163026 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259078739 化之后，未来还将PC作为主业的重量级厂商可能只剩下宏碁和联想了。


图：宏碁全球CEO、意大利人兰奇

　　
尽管我并不情愿比较，但是这两家华人企业确实有着瑜亮情结：几年前，当联想计划收购欧洲PC厂商Packed Bell的时候，宏碁却横刀夺爱，不仅抢走了PB，还顺势收购了美国知名的PC厂商Gateway。2008年初当联想宣布放弃继续赞
助奥运会之后不几天，宏碁高调宣布成为奥运会的TOP合作伙伴。而在中国市场上，已经是在欧洲No.1，在美国也所向披靡的宏碁却一直不能越雷池半步，至今仍然还是令人难堪的第5名。

　　
我始终觉得，虽然我们有很多人对台湾厂商并不是很放在眼里，记得2008年奥运会期间，当一位记者提到华硕的时候，一位国内厂商的MM不屑地说道：“他们好像没多大吧？我们都进入五百强了。”殊不知，华硕其实早在2007年就
进入500强了。虽然台湾IT厂商中确实也出现了像FSK这样的血汗工厂，但是那些比我们大陆企业国际化要早将近20年就经历了从制造、研发到品牌运作全过程的台湾企业还是有很多东西值得我们大陆企业学习的。看看如今的ICT行
业，除了微软、英特尔、爱立信、诺基亚、Google这些站在宝塔尖上的欧美企业之外，能够呼风唤雨的台湾企业还真不少：台积电在芯片制造、MTK在手机设计、宏碁在PC、趋势在杀毒软件、HTC在手机，他们均取得了比大陆企业更
高的成就。

　　
因此，我觉得透过宏碁的发展，能够给大陆IT企业很多的借鉴和思考：

　　
1.未来产业趋势的把握能力
与大陆企业一样，大部分台湾企业本身也并不掌握最为核心的技术能力，但是他们在经过多年的代工和ODM之后，对于产品的技术特性有了非常深厚的了解，对于产品的制造和供应链管理也确实做到了知其然而且知其所以然。因此
，当行业即将发生巨大变化的时候，他们能够春江水暖鸭先知，率先推出更加符合未来趋势的整合性产品。例如华硕和宏碁在上网本市场上的成功就是很好的例子，而MTK的成功也在于创造性地发展了turn key的商业模式。为什么这些潮流并没有由大陆企业引领呢？从深层次来看，可能我们还是缺乏对未来产业趋势的把握。

　　
2.国际化的文化融合能力
我参加过宏碁、明基等台湾公司的全球会议，感觉到他们在国际化的道路上确实走得较远。有一年在澳门参加明基的全球经销商大会，结果发现来了一半都是老外，整个会议也完全是用英文。宏碁则更进了一步，就连CEO兰奇也是意大利人，中国区总裁艾仁思则是德国人，高管中一多半也不是华人，“我们有一种非常多元化的企业文化，并不像传统的美国公司。”兰奇表示。更多地借助本地团队来运作，这也是宏碁得以打开并成为欧洲市场第一名的秘诀。上个星期在美国加州Huntington Beach举行的英特尔投资CEO峰会上有一个移动论坛，我也发现了宏碁董事长王振堂与手机的发明人马丁·库帕等人坐在一起，用熟练的英语侃侃而谈。

　　
3.低成本的技术整合能力
全球能够做出手机基带芯片并稳定供货的厂商有几家？除了高通、英飞凌等欧美厂商之外，也就只有台湾的MTK和威盛了。能够保持芯片制造最领先工艺的厂商有哪几家？除了英特尔和AMD已经剥离的工厂之外，也只剩下台积电和联电了。有人也要说了，我们也有展讯和中芯国际，很遗憾的是，由于在技术整合能力上与台湾竞争对手们还有一定的差距，他们还无法提供台湾厂商那么低成本的同质产品。而同样是PC厂商，目前联想在全球也无法做到宏碁那么低成本的供应链水平。

　　
当然，由于区域的限制，台湾企业在发展的过程中也有些软肋需要克服：
1.品牌和市场运作能力
过去看台湾企业运作品牌，往往感觉他们做得比较生硬，不仅不如欧美企业那么得心应手，即使与联想这样的大陆企业比起来也有些差距。我记得海尔刚做电脑的时候，曾经聘请了一批台湾的职业经理人做大陆市场，结果输得很惨。后来在总结经验的时候，发现可能与台湾本土市场较为狭小，职业经理人在Marketing方面的锻炼不足有关。宏碁拿下了奥运会的赞助权，除了赞助费之外，至少还需要1：1配比同样的市场费用。兰奇也表示，明年将会投入1.5-2亿美元用于品牌宣传。宏碁能否把这些钱用好？至少现在来看还需要观察。

2.渠道管理能力
这个缺陷的原因其实与前面的第一点相似。宏碁过去之所以在大陆打不开局面，也是与缺乏强有力的渠道支持有关。宏碁中国区总裁艾仁思也提到，一开始宏碁想当然地希望通过一些大经销商（国包）来拓展中国的三级以下市场，却发现收效甚微，现在则从惠普挖来了张永恒作为执行副总裁，全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。什么时候宏碁把在中国的渠道铺到了三四级市场，宏碁在大陆也就有戏了。

　　
如今，王振堂已经提出了要成为全球笔记本电脑第一大厂商的雄心，这个目标很有可能在明年的某个时间就会实现。如果读过施振荣的《宏碁的世纪变革》、《再造宏碁》等书，就会知道其实宏碁今日的一飞冲天其实是过去几十年积累的结果。对于同样怀有雄心壮志的大陆厂商来说，雄心固然值得鼓励，但是该静下心做的功课还是得尽快去做。 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259078739#comment 136315393 Tue, 24 Nov 2009 16:05:39 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259078739 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259022705 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259022705#comment 134218241 Tue, 24 Nov 2009 00:31:45 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1259022705 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1258936528




1.做投资的英特尔
英特尔为什么要成立英特尔投资公司？这是我去之前的一个最大的疑问，通过几天的会议，这就不成为问题了。会议期间英特尔投资宣布又投资了2500万美元到7家公司，分别是美国Joyent公司（云计算）和Active Storage公司（面向Apple用户的RAID存储系统）、韩国Crucialtec公司（光调制技术）、台湾家登精密工业股份有限公司（半导体前端设备制造）、日本V-Cube公司（基于Web的视频会议系统），中国的凤凰新媒体（信息门户网站）和阿拉伯联合酋长国的Neustring公司（电信定价分析软件）。发布会之后我跟被投资企业之一的台湾家登董事长兼总经理邱铭乾聊了一下，问英特尔投资为什么投他们，他说随着英特尔制程向45、32纳米继续发展之后，在制造上除了要克服自己的一些技术难题之外，还需要产业链的配合，而家登就是做芯片外面那层膜的，这样能够避免表面被污染。除了英特尔之外，台积电、联电和中芯也都是他们的客户。我以为，有了英特尔的这个投资，家登对于英特尔的支持力度肯定也会更大一些。

什么样的公司的旗下需要投资公司？首先肯定是一些平台型公司。所谓平台型公司，就是指公司建立一个公共的平台，其他公司的产品都在这个平台之上进行开发。这也是最顶级的一种公司，因为它实际上是通过建立标准、建立生态系统，而自己处于食物链的最顶端，从而能够获得最大的盈利。像英特尔，它定义了IA架构，那么几乎所有的主板厂商、PC厂商、软件开发商都要围绕着这个架构来开发产品，虽然表面上看英特尔卖的是CPU，实际上卖的还是标准。还有哪些公司是平台型公司，微软、IBM、思科、高通基本上都算是，他们无一例外的，都有隶属于自己的投资公司。这些投资公司与一般的风险投资公司（VC）最大的区别就是他们只投资于维护自己平台、对自己的平台扩张有好处的公司。

目前中国也有一些企业的旗下有投资公司，但是由于中国基本上还没有平台型公司，这些投资公司基本上还是以自身盈利为目的，与母公司的相关性较弱。这样的一种投资公司，对于母公司提升盈利能力有帮助，但是无助于提升母公司的产业地位。

2.新董事长的英特尔
如果你的印象中英特尔的董事长还是那位开过飞机的老贝（贝瑞特）的话，你就已经OUT了。实际上，今年5月开始，在英特尔“服役”了35年的贝瑞特已经光荣退休，新上台的董事长是Jane Show，她是英特尔历史上第一位女董事长。老太太70多岁了，以前是学物理的，一直都在医疗行业担任高管职位。在这次CEO峰会上，老太太笔直地站在台上，足足花了45分钟来讲企业治理，她的思路非常清晰，“董事会的职责之一就是监督管理层”，在目前英特尔的9位董事中，只有CEO欧德宁来自于英特尔内部，其他的全部都是外部董事。Jane还认为，一家好的公司的治理兴趣点不应该放在处理危机和错误上面，而是要始终保持对公司增长、合规、防止错误、处理危机这些问题的同等关注。相信有了这么一位强势的非执行董事长，英特尔在公司治理方面会做得更好。

3.建立新生态系统的英特尔
还是看看英特尔投资的那些公司，像什么凤凰新媒体、云计算、电信定价分析软件，这些公司表面上看起来好像与英特尔的芯片制造业务都没有多少关联，但是实际上还是有关系的。在第一天英特尔投资总裁苏爱文的演讲中，竟然花了很大的篇幅来演示SNS对社会的影响。英特尔已经看到，随着互联网的进一步发展，消费者对计算的使用方式将会发生巨大的变化，越来越多的应用将会跑在云上，泡在各种非PC的互联网设备上。

以PC的CPU起家的英特尔，必然也要适应这种变化，将很大的精力投入到大到万亿次计算、小到手机和嵌入式计算的各个领域。而在这些领域中，原来的计算平台很多都还不是英特尔的IA架构占主导地位，比如高性能计算领域还有很有大型机和RISC处理器架构，手机和嵌入式则是ARM架构独领风骚。为了占领这些领域，英特尔除了把自己的处理器的性能做得与非IA的竞争对手一样好之外，还需要重新建立一套新的生态系统，这就包括硬件设计、操作系统、开发工具等等各个方面，而英特尔投资就担负了完善生态系统的重任。比如，英特尔看到在上网本、MID等“云计算设备”中，需要降低软件成本，需要更“轻便”的软件，于是投入了很大的经历做Linux，甚至还推出了自己的Linux规范Moblin。当这些生态系统建立起来之后，英特尔的CPU也就能够畅通无阻地杀入这些新型领域，无论是高性能服务器、手机、家用电器，还是汽车、智能电网。

4.移动的英特尔
这次大会在不少方面都涉及到了移动领域，请来了美国第三大移动运营商Sprint Nextel公司CEO Dan Hesse讲创新。就在前不久，Sprint宣布将与美国另一家运营商Clearwire成立合资公司，在美国全国建设一个4G网络，这个网络将采用移动Wimax技术。这家合资公司的大股东是Sprint和Clearwire，此外还有英特尔和Google等行业巨头；实际上，移动Wimax正是英特尔力推的4G标准。虽然在这次CEO峰会上，Sprint Nextel公司CEO并没有透露什么信息，但是从他出席英特尔的大会来看，移动Wimax的建设将会有很大的进展。

在这次大会上，我还看到了马来西亚的Wimax运营商P1的赖总，P1在马来西亚发展得不错，已经有了几百万用户。当然，移动Wimax还没有进入任何一家较为主流的移动运营商的技术选择路线当中，大部分的主流运营商在考虑4G演进的时候仍然选择了LTE。不过，英特尔也正在花很大的力气在完善Wimax产业链。在第一天大会的11点到12点15分有个Elevator Pitches（电梯展示）的时间，来参会的一些小公司可以上台花上3分钟介绍一下自己公司的情况。我注意到在其中的移动分会场上，上台的26家企业当中，有不下10家都在做与Wimax相关的设备。

从制造CPU的英特尔，如今变成了做投资的、新董事长、新生态系统、移动的英特尔，这样的英特尔是不是更加强大？ ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1258936528#comment 136315393 Mon, 23 Nov 2009 00:35:28 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1258936528 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257696702
2000年的时候俺所在的公司也在紧锣密鼓地弄创业板来着，当时负责上市的投行也曾经给了我们一个准备上创业板的企业名单。9年以后，对照着真正第一批上市的幸运儿，不禁感慨万分，因为当年奔着创业板去的大部分企业都已经不知去向。就是现在上市的这些企业中，到底能有多少真正具备高科技或者高成长性呢，俺也表示怀疑，不是已经有公司刚刚上市业绩就大幅度下滑了吗？

不谈这些，上周的《对话》节目中透露，当年华为也曾经申请上创业板，结果因为“没有科技含量”而被拒，呵呵，确实是天大的讽刺。不过在当年的专家眼里，刚刚搞出万门程控交换机和GSM基站的我华为确实也没有太多的“科技含量”。可是，真正有科技含量的又如何呢？十年前《中国计算机报》曾经报道过中软总公司推出了自主产权的操作系统，现在我们还能看到这个操作系统吗？

上个月在无锡与美新半导体CEO赵阳交流的时候，赵总提出一个观点，中国并不适合太先进技术的创业公司。他认为，如果创业公司做得是比较高科技的技术，就必须在海外有一个研发团队。美新做的是传感器技术（iphone的指南针也是用的这种技术），也是第一家以传感器作为主业的纳斯达克上市公司，在这个领域的技术算是全球TOP的公司，可是他们在国内从来没有拿到过任何一家政府机构的扶持资金，估计是政府部门认为他们做的东西太不“高科技”了吧。

美新一直把一支顶尖的研发团队放在美国，新产品的定义和架构设计也都在美国，然后把产品的实现、制造、测试等后端流程放在中国。为什么不是都放在中国呢？赵阳认为在中国根本就找不到技术带头人，十年前作为北京人的他回国创业之所以选择无锡，也是因为当时无锡的芯片产业已经是中国最发达的地区，人才可能相对好找一些。但是，即使是这样，他仍然找不到高端的研发人才，“国内研发团队需要你带着走，即使是这样，他们遇到困难就会停下来”。这也使得他搁置了在国内培养技术带头人的想法，转而高薪聘请了几位美国人到中国来。“其实如果仔细计算，在中国做高科技的成本一点都不便宜”。

前面絮絮叨叨地说了这么多，我到底想表达什么意思呢？一个就是中国企业在顶级技术上的薄弱是由于我们的基础研发薄弱造成的，这个就不需我再多说，看看顶级的诺贝尔物理、化学还是顶级的图灵奖，哪里有中国内地科学家的份？当然也不能全部怪科学家们不努力，看看中国教育的现状大家也就明白为什么出不了诺贝尔了，当博导一年都见不到自己带的博士，还被学生们称为“老板”的时候，他每年还有多少时间能够放在科研上面。从这点上来看，教育部长周济的下课也算是大家对中国基础教育不满的一种表现吧？

第二点就是在中国创业确实不要选高科技，因为我们也做不了多么高科技的东西，你要选择高科技，每年投入的研发费用就会拖死你。想找政府借钱吧，政府说专家认为你这个不是高科技；找银行借钱吧，银行说你没有固定资产没法抵押也就没法贷款，想股权融资上市吧，国内的股市审批一等就是三年五载。结果，稍微有点高科技的公司都去美国或者香港了，剩下的也只能坐吃等死了。从这个意义上来说，已经拉开的创业板不管有多少缺点，也不管上去的有多少都是“伪高科技”，至少还是值得鼓励的。

过去的二十年里，我们看到了很多依靠市场营销、依靠渠道成功的中国企业；未来十年，我们能够看到更多依靠技术成功的中国企业吗？ ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257696702#comment 136315392 Sun, 08 Nov 2009 16:11:42 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257696702 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257354225 Windows 7已经发布了，它能否取得成功？关于微软面对互联网的困惑和挑战的文章已经写得够多了，俺就不再凑热闹了。我在下面要写的其实只是任何一家企业在发布新产品时所要做的基本功，也就是MBA课程中已经说得烂熟的4Ps（产品、价格、促销、渠道）。通过对这四个方面的观察，我们看到权力正在悄悄地向消费者转移，这是所有主导型厂商都要面对的大问题。


Windows 7：低下你的头
摘自：2009年11月5日《IT经理世界》
冀勇庆/文

（在消费者主导的新时代，即使是拥有垄断地位的厂商也必须改变营销策略了。）

10月23日下午，走进北京最时髦的798工厂艺术区，马路边到处都是Windows 7的广告牌。来到尤伦斯当代艺术中心，这里已经是欢乐的海洋，现场摆满了将近200台各式各样的电脑，除了试试Windows 7的新功能之外，与会者还可以玩玩游戏。

主会场的灯光熄灭了。“一”数到“七”之后，身着Windows 7 标志毛领衫、戴着耳麦的微软大中华区董事长兼首席执行官梁念坚坐在高脚凳上，随着音乐摇头晃脑，就像专业的DJ一样。随后，他和负责Windows平台策略的微软全球副总裁麦克•纳什（Mike Nash）一起，现场演示了windows 7的一些新功能。每当他们完成一个新功能的演示，现场就响起一片山呼海啸般的喝彩声。发布会的最后，当红歌星乔任梁演唱了专为Windows 7定制的歌曲《梦想的窗》。而在当天晚上，收视率颇高的湖南卫视《天天向上》节目专门为Windows 7录制了一期节目，著名主持人汪涵也大谈特谈Windows 7。

营销之王的失误
“微软不是一家技术型公司吗？这次Windows 7刮起的娱乐风和时尚风是否意味着微软今后将颠覆以往的传统，走技术与时尚相结合的路线？”面对一位记者提出的“外行”问题，梁念坚微微一笑：“其实我们微软从一开始就是针对消费者市场的，很潮流的，我们没有改变。”

梁念坚说的没错，是营销而不是技术造就了“软件之王”微软。要知道，微软的第一套操作系统DOS甚至都不是自己开发而是从别人那里买来的。自从1975年成立以来，微软的产品往往并不比竞争对手好，却能够屡次击败前来挑战的各路诸侯，其中一件重要的独门武器就是营销。在营销方面，微软可谓投下了重注。还是在1997年的时候，微软在营销和销售上就花掉了差不多29亿美元，占到了当年收入的25%，而微软当年在研发上的投入比例却只有16%。单单是为了推广Windows 95，微软当年就花费了5亿美元。

微软成功的秘密早就已经被洞悉。2000年，麦肯锡公司的4位专家曾经出版了《软件业的成功奥秘》一书。他们在1996年10月到1998年6月间调研了100多家软件和服务公司，做了500次深入的访谈，最后得出了一个结论：对于大众市场的软件公司来说，营销是最重要的成功因素，其次是合作活动、全球化、人员管理，而软件开发仅仅排在第五位。

在过去，Windows的产品发布会不仅仅是IT业界的头等大事，也意味着一次绝对重量级的营销大事件，其热闹和轰动程度丝毫不亚于如今的苹果。让我们回到十多年前的1995年8月24日，Windows 95发布的时候，微软租下了总部雷蒙德一个12英亩大的体育场，搭起了几十个帐篷，动用了200多人花了20天的时间才布置完毕。当天晚上，纽约帝国大厦上点亮了Windows 95的标志，而当天英国的《泰晤士报》则被微软买断免费发放，当然其中含有大量Windows 95的广告。在澳大利亚，运送Windows 95光盘甚至动用了军舰。

Windows 7的上一版操作系统Windows Vista在2007年1月的发布仪式也是极尽奢华，选择了极具代表意义的纽约时代广场。但是，这款历时5年多开发、被微软寄予了厚望的产品的市场表现却非常令人失望。曾经被分析师们预测将在今年成为最为主流操作系统的Vista目前的市场份额仍然不足30%，已经“服役”了8年之久的Windows XP仍然占据了绝大部分的市场份额，而且根本没有退位的打算。更令微软难堪的是，很多消费者在购买PC的时候纷纷要求卸载已经预装好的Vista，改以XP取而代之。

对于占据了PC客户端操作系统90%以上份额的微软来说，这是一次刻骨铭心的失败，而问题很大程度也是出在营销方面。例如，当时很多的消费者都看到了微软董事长比尔•盖茨与喜剧明星杰瑞•赛菲尔德（Jerry Seinfeld）合演的Vista宣传片，但是他们都被两人在鞋店和家里那些晦涩难懂的对话搞得云里雾里。虽然Vista那一次的广告费用投入并不输于本次，虽然Vista的广告词是“Windows不是壁垒”，但是实际的效果却是在微软和消费者之间形成了壁垒。更难以理解的是，虽然微软早就计划在2007年推出Vista，它却仍然在2005和2006年花费大量资源去宣传Vista的上一个版本Windows XP的好处。

于是，在2008年整整一年，人们看到的是苹果推出的层出不穷的广告片，对于Vista进行无情的嘲讽，而微软的反击不仅显得软弱无力，也没有抓住反击的重点。市场研究公司Directions on Microsoft的分析师迈克尔•切瑞（Michael Cherry）认为，微软没有抓住当年2月份发布SP1补丁的大好时机，向消费者大力宣传Vista在安全和兼容性方面已经有了很大的改进。

新营销模式
　
相对于Windows Vista来说，Windows 7的营销水平有了很大的提升
营销策略（4Ps）
Vista
Windows 7
产品（Product）
臃肿
启动慢
兼容性差
对软件进行了大规模的精简
启动速度和兼容性有明显改善
价格（Price）
较高的价格
从低版本升级需要重新购买
低于Vista的发布价格
版本升级只需购买密钥，简单方便
推广（Promotion）
晦涩难懂的精英型广告
没有对竞争对手进行有力反击
简单易懂的平民型广告
以其人之道还治其人之身
渠道（Place）
与OEM厂商的弱联系
零售渠道备货不足
与OEM厂商提前沟通
提前备货　
微软已经不能再承受第二次重大的失败了。2008年7月，微软对组织结构进行了重大调整，将旗下的核心部门“平台及服务部门”（PSD）分拆成了Windows/Windows Live和在线服务两个部门，这两个部门本来就是独立的部门，他们只是在2005年合并成PSD的。与此同时，在微软效力达16年之久的原PSD负责人凯文•约翰逊也宣布离职。此时的鲍尔默已经意识到，将Windows与在线服务部门捆在一起只会分散微软的营销资源。
前不久，微软还尝试打破按产品线划分的组织结构，成立专门面向消费者的跨产品部门，力图整合更多的内部资源，从而消费者提供更好的使用体验。“这在以前的微软是不可思议的举动。”一位跟踪微软多年的业内人士评价道。

分拆出来的Windows/Windows Live部门负责人是微软高级副总裁史蒂文•斯诺夫斯基（Steven Sinofsky），作为原Office产品线的负责人，他非常重视营销和消费者的体验。原微软大中华区首席营销官吴世雄至今还清晰地记得，斯诺夫斯基曾经利用休假时间在中国住了一个月的时间，期间他以一名普通员工的身份跟着中国员工前往各地参加各种市场活动，以充分了解中国消费者的购买习惯和需求。

在Windows 7发布之前，微软的直接客户也就是PC厂商们头一次感受到了微软的虚怀若谷：微软不仅提前很长的时间就把Windows 7的测试版本交到他们手中，而且非常虚心地听取他们的意见。而且，在Windows 7发布的同时，零售市场上Windows 7的铺货也已经同步完成，从而形成了非常好的销售氛围。而在当年Vista发布的时候，零售渠道上迟迟没有拿到现货，也没有受到多少培训，很多促销员连Vista有哪些特点都说不出来。

“Windows 7要成功，最重要的当然还是产品本身。” 微软负责Windows平台策略的全球副总裁麦克•纳什认为。针对用户抱怨最多的Vista的臃肿和运行缓慢的问题，Windows 7一开始针对台式机和笔记本的应用做了一次瘦身，将运行速度提了上去；后来微软发现上网本市场也很重要之后，又专门针对上网本又做了一次瘦身。针对Vista另一项抱怨最多的兼容性的问题，微软也下了非常大的功夫，专门针对最常用的几万种软件逐个进行兼容性测试，保证都能够在Windows 7平台上运行。在发布会上，令梁念坚得意洋洋的是，几乎所有国内银行的网银系统和淘宝的网上商店都能够在Windows 7操作系统上正常运行。

为了鼓励用户使用Windows 7，微软在价格上也做了一些调整。例如，在美国市场上，同样是家庭高级版（Home Premium），Windows的上市价格为119.99美元，比起Vista的上市价格（159.99美元）足足便宜了25%。而在中国市场上，家庭基础版（Home Basic）的价格更是低到了399元。

此外，微软还简化了产品版本。Vista分成了家庭版和企业版两大版本，这两大版本中都包括旗舰版（Ultimate），搞得用户无所适从。而Windows 7则不再区分家庭版和企业版，而是按照功能的多少依次叠加为家庭高级版、专业版（Professional)、企业版（Enterprise)和旗舰版，更高级的版本中都包含了较低级版本的所有功能。而且，以前消费者如果购买了低版本的Vista后希望升到高版本，需要重新购买一套新版本光盘，还要花上几个小时重装系统。而现在Windows 7向高版本的升级只需要购买一个升级密钥，10分钟就可以轻松完成。

为了推广Windows 7，微软可谓使出了浑身解数。例如，为了将Windows 7打入日趋红火的上网本市场，微软甚至专门订制了U盘版的Windows 7，并号称Windows 7的所有版本都能够支持上网本，而之前Vista的任何一个版本都无法在上网本上流畅运行。同时，为了鼓励用户尽快升级，微软中国还推出了之前购买预装正版Vista高级版本可以免费升级到Windows 7的策略，所有购买正版Windows 7的消费者也可以免费下载和使用微软新推出的安全软件。

在市场推广方面，微软开始主打平民牌。在纽约的发布会上，首先上台的是一位4岁半的小女孩，她就是微软耗资3亿美元推出的系列广告片“I am a PC ”的主角之一Kylie。在广告片中，Kylie熟练地操作一台预装了Windows 7的电脑来传输和发布照片。除了Kylie之外，微软还推出了另几位可爱的儿童为主角的广告片，他们台词的最后一句都是“I am a PC ”。显然，微软试图通过这一系列简单却又清晰的广告片告诉消费者，Windows 7的使用简单至极。

为了Windows 7，整个微软都动了起来。“以前微软的新产品发布更多的只是微软产品部门的事情，而这次包括产品、OEM、零售、市场各个部门全部都动员起来了。”吴世雄感觉这次Windows 7的营销给了他惊艳的感觉。

低下高贵的头
利用Windows 7的发布机会，微软正在竭力地讨好消费者，而低下了高贵的头的微软也由此变得可爱了许多，虽然它的很多变化也是形势使然。

不仅仅是微软，微软的合作伙伴英特尔也发现，那种“皇帝女儿不愁嫁”的日子已经一去不复返了。过去，微软和英特尔这样的领导型厂商，他们更多地是依靠新产品的发布，强行推着市场往前跑，而不会去管消费者是否愿意。但是，随着互联网的普及，IT产品的规格和价格已经日益透明，这也使得消费者的权力得到了前所未有的增强，过去那种发布一个产品火一个的情况已经不会再出现了。与微软Vista由于消费者不买账所处的尴尬境地相似的是，由于害怕影响到自己的主流产品线，英特尔一开始并没有着力推上网本，但是上网本仍然火了起来，并且还是威胁到了英特尔的主流产品线。而今年开始虽然英特尔花了不少力气推CULV（消费级超低电压）笔记本，却仍然没能将市场拉动起来。

这也使得微软和英特尔这样的领导型厂商得到了教训：在如今的互联网时代，做产品的厂商不要再去告诉消费者应该做什么，而要看他们需要什么，这也标志着消费者为王的时代正在来临。对于消费者来说，这也是一个更好的时代。

“我要让幸福的歌简单一点，那就让命运都留给时间来考验，我会微笑在你面前，到永远。”《梦想的窗》歌声响起，Windows 7的中国发布会宣告结束。这款微软有史以来最重要的产品，它能够帮助微软经受住时间的考验吗？ ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257354225#comment 134218241 Wed, 04 Nov 2009 17:03:45 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257354225 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257263882 9月份的时候，我去新加坡和马来西亚跑了一趟，了解了一些联想在新兴市场的情况。自从2004年底收购IBM PC业务之后，联想从国际化中得到了什么，又失去了什么？请看下文分解。




转自：http://www.ceocio.com.cn/12/93/522/576/46320.html

在新兴市场复制联想
冀勇庆/文

刘蝶购物中心（Low Yat Plaza）位于马来西亚首都吉隆坡的市中心，作为当地最大的IT卖场，这里汇集了所有的PC品牌。走上几级台阶进入一层（Ground Floor）大厅，迎面看到一个信息台，信息台的后面是涂成了明亮的橙色的背景墙，墙上是醒目的白色“Lenovo”标志，标志下是“No.1 PC Vendor in Asia Pacific”（亚太地区排名第一的PC供应商）的标语，标语下面才是导购的显示屏。站在大厅里，还能看到一条同样内容的巨大条幅从最高层的五楼一直垂到地面。

进门右手的黄金地段是一家联想专卖店，门店的墙壁是通体的橙色，里面摆放着各式各样的样机，台式机、笔记本、ThinkPad、IdeaPad、上网本，应有尽有，华人店长Sunny Loo正带着自己的几位手下热情地招呼着进来的顾客。在刘蝶购物中心的三楼，还有另一家同样装修风格的联想专卖店，只不过店员由华人换成了马来人，其中还有一位裹着黑头巾的姑娘。

走进刘蝶购物中心，就如同走进了十多年前的中关村，当年的联想正是从中关村走向了全国，如今的联想又要从这里重整旗鼓，将全球化进行到底。

乐观的销售员
店长Sunny的心情相当不错：7月16日两家门店才刚刚开业，短短的时间内单店的月平均销量已经超过了400台，开始赚钱了。要知道，在这里经营多年的索尼专卖店一个月才能卖出100多台电脑，惠普是300多台，最红火的宏碁也不过500多台。

这两家专卖店都是PC3这家马来西亚最大的电子连锁零售商开设的。加上这两家新开店面，联想在马来西亚全国的零售渠道将增加至14家，包括4家概念店和10家联想专柜（设立于大型家电连锁店内的专门柜台和区域）。

心情不错的还有联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁陈绍鹏。通过在马来西亚的尝试，他看到了新兴市场的希望。在今年3月的重组中，联想将全球市场分成了成熟市场和新兴市场两大部分，陈绍鹏负责的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧的155个国家和地区，其中中国内地占联想集团全球总销售额的48%，其他国家和地区占14%。

这是一块迫切需要开拓的市场。与发达国家50%以上、欧盟甚至70%以上的PC普及率相比，新兴市场只有12%的普及率，显然还有很大的提升空间，关键是看你抱着什么样的心态。陈绍鹏非常乐观，他计划在几年之内将联想在新兴市场（除中国外）的市场份额翻一番，从现在的4%提升到8%，这也意味着他要开创出一个将近20亿美元的新市场。

他必须选择未来的主攻方向，他把自己负责的市场细分成六大区域，经过仔细梳理之后，马来西亚、印度、俄罗斯、土耳其、印度尼西亚、越南、菲律宾、沙特阿拉伯、阿联酋、南非、波兰、罗马尼亚等被列入了重点突破的国家。这些国家都有共同的特点：经济发展程度不错，市场容量可观，增长速度很快。例如，根据IDC的预计，马来西亚这个有着2700万人口的国家今年的PC销量将达到200万台，2013年这个数字将会增长到425万台。

复制中国模式
陈绍鹏认为，要拓展新兴市场，关键就是要复制在中国证明已经非常成功的交易型模式。所谓交易型模式，关键就是发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成“风雨同舟、荣辱与共”的“大联想”渠道体系，这其实也是联想在中国最为强大的竞争优势。早在1995年，刚刚成立微机事业部的联想就曾经向全国各地派出了“十八颗青松”，大力发展交易型模式。作为当时的西安办事处主任，陈绍鹏曾经单枪匹马地在贫瘠的西北发展了10多家核心渠道，并使联想在当地的销量翻了好几番。

如今，他发现很多新兴国家的市场状况与十多年前的中国极为相似。“如果只是看中小企业和个人消费者市场这块，我觉得新兴市场总体上的发展水平相当于中国十年前的水平。”例如在印度，直到现在也还没出现有实力有规模的连锁零售渠道，现有的电脑卖场规模普遍较小。

为了推广交易型模式，联想开始向各个重点市场派出有丰富经验的中国专家，由他们担任当地交易型业务的负责人，重点拓展消费和中小企业市场。“我们把在中国国发展和培养核心渠道的方法论做成课本，或者说做成菜谱，拿上这样的东西，再加上从中国派出一些专家去当地的市场，一家一家地发展渠道。”陈绍鹏说道。在此之前，由于IBM只关注大企业市场，这些市场对于联想来说几乎就是一张白纸。

9月4日，刚下飞机的祁勇就承担了在马来西亚开疆拓土的重任。2001年加入联想的他对于交易型模式有着丰富的经验，良好的英语沟通能力也使得他成为合适的人选。在就任马来西亚交易型业务营销负责人之前，祁勇已经来过这里两次。今年6月份第一次来到马来西亚的时候，刘蝶购物中心的第一家联想专卖店已经开张。“很遗憾，我和那些店员去交流的时候，他们很多人还不是很清楚我们是一家什么样的公司，我们的产品有什么样的特点。”

7月16日祁勇第二次来到马来西亚。当天，刘蝶购物中心的第二家联想专卖店举行了盛大的开业典礼。更重要的是，联想掏钱将马来西亚全国的300多家渠道合作伙伴都请到了吉隆坡文华东方酒店，开了半天的渠道大会。会上，联想集团负责新兴市场集团战略和运营的副总裁陈旭东介绍了联想的渠道发展理念，展示了联想最新的IdeaPad U350笔记本、Lenovo C300一体机、IdeaPad S10-2上网本等新产品。

Sunny Loo也参加了这次渠道大会，他觉得这次大会开得非常成功。而且，会上竟然还有惊喜不断的抽奖，幸运者可以拿到联想最新的产品作为奖品。“我有很多朋友都参加了这次大会，他们之前都在做别的品牌。”渠道大会上订货踊跃，联想原来预计的6000台订单被一扫而光，当天下午短短一个半小时内的订货量就超过了1万台。
渠道大会其实也是当年联想在国内屡试不爽的一种营销方式，它能够很快拉近联想与渠道间的距离，有利于双方建立起良好的互信关系。事实证明，在马来西亚这招也同样有效。这也使得祁勇对于复制中国模式有了更大的信心，他开始琢磨还有哪些中国的招数能够拿到这里来施展一番。

如今，联想已经与马来西亚排名前几位的分销商都达成了合作协议，原来的两家核心分销商也拓展到了四家，在每座重要城市（即使是相对偏远的东马来西亚）也都有了合作伙伴。通过这些合作伙伴，联想的电脑也已经铺到了马来西亚全国。“以前我们看销售数据只用看吉隆坡的，现在要看全国各个城市的了。”祁勇笑着调侃。下一步，他已经计划成立由渠道组成的顾问委员会，将国内成熟的“大联想”体系复制到马来西亚了。

昂贵的国际学费
来到马来西亚几次之后，祁勇发现被称为PC Tour的电脑展对于营销非常重要。在马来西亚，每年至少会有三次PC Tour在吉隆坡、槟城等大城市举办，每次持续一周到两周的时间，而这一周的销量往往相当于平时一个月的销量。

7月16日开完渠道大会，月底就迎来了PC Tour。让祁勇高兴的是，经过与产品部门的协商，本来要晚两周才能到货的两款新品都赶在PC Tour开幕的当天发布，并成了这次展会上的明星。“将来我们还会针对一些重要的区域市场，推出完全本地化的全定制产品。”陈绍鹏表示。

这种后端的产品部门对前端销售部门的支持力度在过去是难以想象的。在此之前，联想基本上沿袭了IBM PCD的组织架构，前端的销售、后端的产品，还有采购供应链部门条块分割、各自为政，这种架构响应变化不大的商用客户的需求也许够用，但是根本无力应付喜新厌旧的个人消费者的要求。“以前我们的这个业务模式是前端使劲叫后端的炮兵赶快给我开炮，你们给我支持，补给赶快上来。但叫完之后往往是大家达不成共识，这边说我已经支持上去了，那边说我这个东西不够用，或者说你给我的东西是不能用的东西，或者不是我真正想要的东西。”陈绍鹏对于联想过去的困境深有感触。

今年年初，联想对组织结构做了一次重大调整，前端的营销部门按照市场属性分为成熟市场集团和新兴市场集团，后端则分成了Think和Idea两大产品集团，并将采购等供应链职能并入，赋予其端到端的支持能力。这样一种更为灵活的架构使得在前方“带兵打仗”的陈绍鹏得到了更多的“炮火支援”。

而这种变化其实已经交过了昂贵的学费。2004年底，在收购了IBM PC业务之后，几乎100%业务在中国的联想突然变成了一家跨国公司。随后引进的“洋CEO”阿梅里奥虽然帮助联想稳住了原有的海外市场、节省了成本，却没有开拓出新的市场。

到了2006年，有些坐不住的董事长杨元庆不得不亲自出马，在德国、法国等国家试点和推广在中国已经成熟的交易型业务模式。但是，这次试点并不是很成功。虽然一些试点国家的交易型业务在短期内取得了较快增长，但是并没有持续下去。从联想2006/2007和2007/2008财年的年报来看，主要试点国家所在的大区，也就是欧洲、中东及非洲区的营业额的增长率与联想整体营业额的增长率基本持平。

究其原因，当时的联想过高地估计了自己的能力。首先，联想选错了主攻区域。在欧美发达国家，PC的供应链已经非常成熟，分销渠道已经被英迈等大分销商垄断，零售渠道则是BestBuy等强势连锁巨头的天下，以PC厂商为龙头整合弱小渠道商的“大联想”体系难以实现。

另一个原因就是组织架构还不匹配。当时的联想也是采取了派出中国员工去海外的办法，但是很多到了国外的中国员工却都陷入了“无职无权”的尴尬境地：他们只是一个参谋，充其量也只是当地负责交易型模式的两位负责人之一（two in one box），难以调动当地的资源。因此，虽然早在2007年4月联想就成立了杨元庆亲自挂帅的消费业务单元，用于重点拓展交易型模式，却仍然进展缓慢。

可以说，在国际化的5年时间里，联想走了一段长长的弯路，付出了昂贵的学费。幸运的是，联想及时调整了方向，放弃了不切实际的幻想，开始脚踏实地地从新兴市场重新出发。如果现在我们回头看看正在国际化道路上艰苦跋涉的中国企业，无论是海尔、华为还是TCL，他们当初何尝又不是一样呢？

“从第2季度（2009年7-9月）的情况来看，我们在每个区域都是大幅度超出了当初预定的目标。而且，在新兴市场的6大区域当中，已经有4个区域开始挣钱了。”陈绍鹏透露。与此同时，联想在全球PC市场的份额也达到了8.6%的历史新高，联想集团（HK，00992）的股价也从年初1.32港元的最低点攀升到了如今的4港元左右。

“现在我会挤出一切时间去锻炼身体，要不然就更胖了。”无休无止的全球飞行，刚倒完时差就又要出发，陈绍鹏预计自己这种快节奏的工作状况至少还要维持两年的时间。看来，国际化带来的不仅仅是喜悦，还有长时间的痛苦。 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257263882#comment 136315393 Tue, 03 Nov 2009 15:58:02 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1257263882 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1256879172 今晚，万众瞩目的iPhone就要在中国正式发布了，这距离联通3G正式商用正好一个月的时间。
可以说iPhone来得正是时候。虽然联通与iPhone的谈判花了不少时间，iPhone来得好像晚了点，可是关于3G的竞争其实才刚刚开始。虽然中国移动早在去年4月就开始运营3G，中国电信也在今年年初推出3G，他们也在上网卡上有所斩获，但是3G最为主流的应用还是会跑在手机上的。看看我们的近邻日韩，3G最主流的应用还是通过手机，也只有手机才能决定谁会成为3G的王者。

　　
那么，现在3G手机的销售情况如何呢？截止到“十一”长假，全国3G手机的销量才不过100万部。也就是说，移动和电信折腾了这么长的时间，发展的3G手机用户才不过100万，要知道，中国一年的手机销量有2亿部之多。

因此，iPhone在这个时候杀进来，未必就不能后来居上，机会还有的是。但是，要抓住这个机会，要后来居上，就必须有一个符合市场预期的、实事求是的营销策略。前一段时间联通已经做了大量的工作，付出了很大的努力，才得以把iPhone这个“媳妇”娶进门。但是，要想家里的日子红火，还需要更多的操持。作为一个普通的消费者，我试着给联通出几条主意，大家看看是否可行：

　　
一．择机降低套餐价格
从目前来看，联通iPhone 3G套餐的价格要比通用3G版（非iPhone 3G版）套餐略高，而联通通用3G版套餐的定价则是紧盯电信和移动的3G套餐价格。也就是说，联通iPhone 3G套餐的价格要高于其他两家运营商的3G主流套餐。

　　
可是，既然联通对iPhone寄予厚望，为什么就不能把iPhone作为3G业务的开路先锋，采用更具进攻性的价格策略呢？还有比iPhone更好的武器吗？至少现在我们还没有发现。既然如此，我们就要让iPhone发挥最大的作用。

　　
让我们看看日本的例子。大家都知道，在消费产品领域日本人向来是孤芳自赏的，可是这几个月两款iPhone手机竟然占据了日本手机市场的前两名！最主要的原因就在于在日本运营iPhone的软银采取了进攻性的价格策略，推出了4410日元无限量的数据流量套餐，结果收到了很好的效果。iPhone卖得好，软银的3G用户也暴增，新增用户数连续好多月都排在几家运营商的第一名。要知道，此前软银只是日本的第3大移动运营商，2G时的市场份额很小。

　　
二、尽快推出带WAPI/WIFI无线接入功能的iPhone
还是从国外的经验来看，要充分发挥iPhone的威力，WIFI还是必不可少的，毕竟要想享受高速互联网的体验，现在理论值还只有14.4Mbps的HSDPA还是很难支持的。可以说，iPhone就是为互联网而生的，有了WIFI，消费者就可以得到几乎等同于固定互联网的享受。
当然，根据中国的具体情况，为了取得WIFI，还必须同时预装WAPI模块。目前首批推出的联通版iPhone还没有加入WAPI/WIFI模块，希望联通尽快把它加进去。有了这个东西，就好比是如虎添翼。

　　
三、取得App Store中文区的运营权
联通和苹果之所以谈那么长的时间，无非是利益，而关键的利益一个是收入分账，另一个就是App Store的运营权。
苹果在第一点上做出了让步，不再要求与联通进行收入分成，但是同时也守住了自己最核心的东西，也就是App Store的运营权。我看了一下联通版iPhone的配置，主界面去掉了在中国比较敏感Youtube之外，也没有预置联通众多服务的图标，只是在Safari浏览器进入之后内置了几个联通服务的标签。耐人寻味的是，联通版iPhone的主界面上也没有App Store的图标，用户需要自己设定之后才能显示出来。显然，苹果仍然牢牢控制住了软件商店的运营。
既然联通短期内还很难复制一个自己的联通Store，何不找苹果谈谈，把App Store中文区的运营权拿过来？有人会问，苹果答应吗？我认为还是有这种可能的，因为与红红火火的英文区相比，目前App Store中文区的人气并不旺，它在整个App Store中所占的比例还很小。正以为它还很小，苹果也许还不会太在意。即使联通目前还不能把中文区给承包下来，至少也可以拉着苹果，两家联合运营吧？如果把中文区给激活了，开发者都争先恐后地去中文区发布软件，联通数据业务的整盘棋还有何愁？

　　
四、iPhone的硬件：搞搞新意思
我在想，联通怎么才能从移动手里抢到高端用户呢？这里面，用户的手机号码就是高端用户转网的很大阻碍，很多高端用户都不希望换手机号码，因为这样会与很多朋友失去联系。根据联通以前运营GSM/CDMA双网的经验，为什么不能推出一款双网双待的iPhone呢？用这款iPhone，可以同时插入两个SIM卡，一个是移动的卡，只能打电话和发短信，另一个是联通的，除了前面的功能之外，还可以上网。这样的话，辅之以进攻性的套餐策略，中国市场上数百万的水货iPhone用户也许就会选择这款iPhone，从而开始使用联通的3G网络了。
此外，为什么不能推出彩壳的联通版iPhone？我们中国人太多了，其中就有不小的一群人，他们不是功能的发烧友，而是赶时髦的“重症患者”。我记得自己看过一篇报道，说有有一个非常爱赶时髦的白领女孩，每次有了新款手机她就会换一个，不过她只用用这个手机打电话和发短信，几乎从来没用过其他功能。彩壳版iPhone就是专门给这些人准备的，先不指望他们用多少3G服务，先把iPhone的气场哄起来也行呀。
当然，前面这四条，第2-4条都需要跟苹果商量。不可否认苹果是一家非常成功的公司，但是它同时也是一家非常霸道的公司。不过以联通一亿多的移动用户基础，加上中国市场广阔的增长前景，联通未必就不能和苹果达成协议。
剩下的就是执行力的问题了，相信经过这么多年的洗礼，联通的执行力应该已经没多大问题了。
如果让我打个比方的话，iPhone好比是那屠龙刀，联通如果能够成为张无忌，它就有后来居上的可能。 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1256879172#comment 136315392 Fri, 30 Oct 2009 05:06:12 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1256879172 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1252944782
很多年轻人可能不太理解这次股权转让的重大意义，如果大家回头去读读吴晓波的《激荡三十年》或者了解一下倪润峰、楮时健等人的事迹，就会明白它的意义了。而联想经过了25年的拐大弯，终于基本上解决这个问题了。柳传志表示，当联想控股旗下的众多企业上市之后，联想控股自身也会上市。不过从目前A股的上市条例来看，由于联想控股的第二大股东是职工持股会，不符合上市条件，估计还要做一些变通。当然，如果去香港上市没问题了。

联想控股常务副总裁吴亦兵给出了联想控股的近期目标：“我们要在5年之内，协同各家子公司使公司总体的价值增长1-2倍。”为此，联想控股计划在清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关的行业等5个领域投下100亿元的重注，做直接投资。我注意到了吴亦兵目标中有一个关键词就是“价值”，他并没有说未来5年内将公司总体的营收增长1-2倍，而是价值的增长。

联想的这句话对于国内的民营企业颇有一些代表性，很多民营企业过于追求做大做规模，而忽视了核心竞争力的建设，最后的结果要么是又大又虚，要么根本就做不大。即使是比较优秀的民营企业比如联想，在做企业价值方面的潜力也还没有发挥出来。这次联想控股转让29%的股份，价格为27.55亿元，换而言之联想控股的整体价值只有95亿元，是不是有点低？

当然，这是按照净资产评估做的价，完全符合国资转让的有关规定。不过如果我们从另一个角度来看，联想控股持有大约42%的联想集团（HK，0992）的股份，联想集团是联想控股最大的一块业务，它的市值又有多少呢？我查了一下，以昨天的收盘价计算，联想集团的市值为324.6亿港元，这可是一家年营收149亿美元的公司呀！如果你还是没有感觉，我再给你一个数据：腾讯2008年的营收只有71.55亿人民币，但是它的市值却高达2279亿港元！

这其实就是中国老一代民营企业的真实写照。经过长期的艰苦奋斗，他们为中国制造趟出了一条血路，他们在过去20年里一直是中国商业社会的英雄和宠儿。但是，他们仍然没有培养出傲视群雄、在全球都能行之有效的核心竞争力。到了如今的信息时代，他们已经显得过于传统，以至于不再被投资者看好。这是不是历史的反讽？我不知道。

因此，未来中国的民营企业，不应该再将做大规模放在第一位，不要整天哭着喊着去上那个财富500强了，他们应该花更多的心思去提升企业的核心竞争力。只有这个东西提升了，企业的利润也就出来了；相应地，企业的价值也就出来了。 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1252944782#comment 136315392 Mon, 14 Sep 2009 16:13:02 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1252944782 http://622001932.qzone.qq.com/blog/1251855936
我们可以看到，在IT行业中，最成功的企业大多是做平台，比如英特尔、微软、Google、苹果。微软虽然霸道，但是它一直以来还是非常注重维护应用软件开发者利益的。我最近在看一本书《观止》，讲的内容比较老了，是上个世纪90年代微软开发Windows NT的过程，但是里面有个故事还是让我感触很深，就是讲NT的开发团队发现一家应用软件开发商的软件如果用在NT平台上以后，打印的时候会出问题，于是半夜给那家软件公司的技术负责人打电话，后来双方一起来解决这个问题。当时手机还不普及，联系上哪位技术负责人还真费了不少时间。

同样道理，iPhone的核心竞争力不仅仅在于漂亮绚丽的手机和界面，还在于软件、硬件、服务一体化的商业模式，而这里的关键就是其Apple Store网上商店，开店的都是那些ISV甚至是个人。

那么，诺基亚还有一些运营商也都开了网上商店，为什么他们都不如苹果那么成功呢？带着这个疑惑我这周一走访了北京同众科技有限公司（掌讯通）这家公司，他们是一家非常成功的Apple Store的软件开发商，据说在Apple Store中国区软件的Top 10当中，曾经有5-6款都是他们开发的产品。他们还曾经开发了一款“黄金矿工”的游戏，在Apple Store的英语区也卖到了前几名，据说两天半就收回了全部成本。当然，还有一家公司福州网龙公司据说在Apple store上也非常成功，目前正在帮助联通开发联通自己的网上商店。

同众科技产品部总监刘顺华给我大致介绍了一下Apple Store的情况：苹果将全球的Apple Store分成7个大区，主要是按照区域和货币来分的，所有的个人或者小团队都能够申请一个开发者账户，开发者向苹果提交自己开发的软件，苹果有一支专业的测试团队，除了涉及到改变苹果核心平台内容的软件之外，大部分的软件都能够在Apple Store上发布，其中比较受欢迎的软件就会放在推荐位置上，也还有一些分类的排行榜。
软件产品主要由开发者自己定价，苹果与开发者按三七分成，当开发者在某个大区所有软件的收入超过250美元之后，苹果就开始与开发者结算收入，如果这款软件受欢迎的话，银子就哗哗地流进来了。当然，要在Apple Store的数十万款产品中脱颖而出也非易事。

相对于其他网上商店，Apple Store最大的好处就是简单，所有原因为其开发软件的人和公司来者不拒，完全开放API。而且，不可否认的是，苹果只有三款手机，而且屏幕尺寸完全统一。苹果给这些ISV的修改权限也很高，不像Java需要多次确认。

苹果的这些经验有的就挺值得目前正在热衷于网上商店的其他公司，不管是运营商、平台软件商还是手机厂商来学习的，当然有的也是他们的难点所在，比如中国移动的MM要支持的手机类型就实在是太多了，开发难度也要高出许多。

iPhone的话题先谈到这，下面预告另一个话题：联想在新兴市场到底进展如何？目前俺正在新加坡和马来西亚做进一步的了解，感兴趣的网友们可以关注俺未来几天的博客。 ]]> http://622001932.qzone.qq.com/blog/1251855936#comment 136315392 Wed, 02 Sep 2009 01:45:36 GMT http://622001932.qzone.qq.com/blog/1251855936