http://622006006.qzone.qq.com Tue, 01 Dec 2009 07:59:24 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Wed, 02 Sep 2009 04:43:02 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1251866582 主管人员的职责虽然因为职位的高低有所不同，但在工作中有其共通性：一是面对不确定环境的容错性，二是分析与处理信息的敏感性，三是处理紧张人际关系的包容性、亲和性，四是承受失败与困境的韧性。有人将最后一项称为逆境智慧（Adversity Intelligence）。主管智慧是指在这四方面，主管人员要能发挥自己的情绪智慧。

首先是主管要有面对不确定环境的容错性。打一个不恰当的比方，掷骰子的时候你是押大或押小？等一开盘，结果就知道了，万一你猜错了，你会不会输得很惨？主管如果在事先设想的趋势与结果不同，资源投下去了，会不会血本无归？所以，这里说的是一种面对不确定环境的态度，能否保持一种创造性的模糊？以免陷入失算的困境。

博弈理论（Game theory，台湾译为赛局理论）是一个很好的示范，它研究竞争者如果只想大赢对方很容易造成双输的局面，但如果经过设计，竞争的双方即使不会大赢，但也不至于双输，在不确定的环境中，保持与竞争者的合作关系是一种智慧。吾友刘常勇教授写过一篇文章“赛局理论中的双赢策略”，他提出一个看法：在创造双赢的赛局中，如何改变赛局进行的方式，要比打倒对方还要来的重要。因为直接冲突与对抗多半只会减少赛局的整体价值，因此能避则避之。所谓竞合理论就是在竞争与合作的过程中，来增加自己在赛局中的价值。再说，如果双方的实力相差很大，强者也要为弱者留一些空间，否则弱者被逼到墙脚，可能玩不下去，提前出局，或者作出极端的举动，让强者惨赢。诚如斯言。

其次，主管要有分析与处理信息的敏感度。心理学将分析信息的倾向分为感知（Sensing）与直觉（Intuition），而将处理信息的倾向分为思考（Thinking）与感受（Feeling），所谓分析信息的倾向是说：有人对习惯用数字与事实进行分析，有人则习惯用过去的经验及感觉作分析；所谓处理信息的倾向是说：有人关心决策能产生什么样的事实，有人则关心结果对人（或自己）的影响。偏好无高低之分，但是其中的智慧在于追根究底与明确始末的能力。

举例来说，台塑董事长王永庆先生是一个很严格的人，很多人都形容和他开会都要战战兢兢，因为他随时会问你一些数字，你答不出来，他反而会替你回答，与其说是他偏好以数字或是逻辑思考，不如说是他对于追究事情始末的逻辑能力很清楚。这是两个概念。台塑集团对于成本的分析与控制有一套很精细化的管理，因此，他对数字管理的能力很强。

追根究底是主管的重要能力之一。我们批评许多企业老板是拍脑袋决策，为什么？因为没有对成本作精细化的管理。有的老板可以说出企业生产的总成本是多少，一件产品的单位成本是多少？但没有办法说出在生产过程中，某一个车间的成本是多少？生产力是多少？就是因为缺乏追根究底的能力。所以，管理是大而化之，当环境有变化时，不知道问题是出在哪个环节。

三是主管要有处理紧张人际关系的包容性与亲和性。有的人见到陌生人很自然，有的人则否；有的人一句话可以让人际关系缓和，有的人却很容易在言谈中制造冲突。主管的情绪不能成为人际关系的导火线，即使别人点燃它，你也要想办法灭火。

很多人会谈到李安，他的成就不是始于他导演的片子《断背山》得到奥斯卡，而是从他的身上看到中国人的包容与亲和力，这种望之俨然、即之也温的性格，让人信服。

美国总统林肯在年轻的时候是一个极爱评论时事、嘲讽他人的人，他的文笔尖酸刻薄、一针见血，但是后来他发现自己这样的性格会不必要的树敌，因此他束笔不再论断他人。在著名的“葛底斯堡战役（台湾译为盖兹堡）”中，米地将军因为不听他的命令，造成敌军逃逸。在盛怒之下，林肯写了一封信给他：“期盼你会成功是不智的，我也并不期盼你现在会做得更好。良机一去不再，我实在深感遗憾。”

但这封信并没有寄出去，直到他过世后，后人整理遗物时，才发现这封信。林肯就是深知自己的个性，寄出这封信就失去了与米地将军的友谊。这就是林肯的智慧。

第四是主管要能承受失败与逆境的韧性。担任主管不可能一帆风顺，遇到逆风的时候，也未必是你的错，但是要有承受失败的能量。有的人心灵很脆弱，遇到困难的时候会往最坏的地方想，这不是缺点，迪波诺（Edwards Debono）曾经提出“六顶思考帽”，有一顶帽子叫做蓝色的帽子，就是所谓往最坏的方向思考，这是一种避免风险的思考习惯。但是，作为主管不能只是偏好往坏的方向想，而是要从最坏的地方着手，能够找出反败为胜的方法。因此，首先就要有承受能量的韧性，不要轻易的被逆境打垮。

心理没有被失败或是可能失败的压力压垮，就有可能东山再起。这不是一种乐天知命的乐观，而是永不服输的自我激励。

以上四种智慧是主管必须拥有的情绪智慧，我很同意曼吉斯的研究结论：这种智慧不是靠天生决定，而是可以靠后天学习的。

注1：参见天下杂志2006年2月号，原文将Executive Intelligence翻译为“管理智商”。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1251866582#comment 134218240 Wed, 02 Sep 2009 04:43:02 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1251866582 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1248318572 本文转载自《总裁学苑电子报》变革成功备忘录系列
作者：卡洛斯．戈恩( Carlos Ghosn )/日产汽车总裁

编按：本文是节录戈恩在AIESEC Japan的演讲、回答问题内容。
　
提问：我认为做为一个领导者，如何让下属都能发挥才能，也是其经营管理的能力之一。请问能够成为领导者和不能成为领导者的人之间具有什么差异呢？另外，如果想要成为一个优秀的领导者，又需要具备什么样的条件呢？
　
戈恩：我想你的问题其实也就是在问我，一个优秀的领导者到底具有什么优于其它人的特质吧！我不知道要怎么样才能够明确地定义出何谓领袖才能，因为这其中掺杂太多种要素了。只不过，的确是有「优秀的领导者所共同具有的特质」这种东西。这种资质也比较容易为人所知。

　　首先就是要具备「与人相处融洽的能力」(capacity of connect)。我不知道各位是否能把我的意思翻译成精准的日文，总而言之，就是一种「与人相处融洽的能力」。
　　那么，这是一种什么样的能力呢？我想从各位同学的角度来探讨。各位在课堂上会遇到各式各样的老师对吧？其中应该也不乏无聊到让你们不停打瞌睡的老师吧？有好多人点头呢！相信各位都曾经遇过这样的老师吧！也许他们的头脑都很清楚，但就是僵硬呆板；也许他们的经验都很丰富，但就是枯燥乏味；也许整体而言没什么特别不好的地方，但就是一点都不吸引人……
　　然而在另一方面，也有一些老师是一进到教室就牢牢地抓住了学生们的注意力，让学生想要听他上课。这些老师通常是富有幽默感、能够引起对方注意的人。这种「与人相处融洽的能力」非常重要。
　　一般被称为优秀的领导者，通常都具有和周围的人相处融洽的能力。他们不管遇到谁，上司也好、同事也好、部属也好、即使是在街上遇到不认识的人也罢，都能够一下子就和对方相处得很融洽。
　　这种能力之所以很重要，是因为下属绝对不会想和无聊的上司共事。不管是谁，应该都比较想和能够让他心悦诚服地倾听对方指示的上司、能够从对方身上学到东西的上司、或者是能够和自己产生共鸣的上司一起工作吧！
　　以下我再举出一个领导者的资质，那就是对胜利异常执着、常常想着要胜利的人。可话虽如此，领导者所追求的胜利并不是为了自己，而是为了整个工作团队。这样的领导者可以在公司陷入危机的时候，让员工觉得「这个人一定可以把我们从困境中解救出去的」。所谓的领导者，就是对胜利具有异常执着的人、能够为大家解决问题的人、当各位陷入困境的时候会打从心眼里希望他能够陪在身边的人。
　　「与人相处融洽的能力」以及「具有强烈的求胜意志」是做为一个优秀的领导者所不可或缺的两大要素。先不要管知识和技能，单就这两种资质而言，相信今天坐在台下的同学们，应该也有不少人具备有成为优秀领导者的可能性。不管是天生就具有与人相处融洽能力的人，还是努力想要成为这种人的人，抑或是做什么事都要看到结果、想要闯出一番大事业、为人类做出贡献、遇到困难会想要克服而不是逃避的人……你们都已经具有成为一个领导者最重要的条件了。
　　当我们拥有这些做为一个领导者所不可或缺的条件之后，接下来所要做的，就是将这种能力发扬光大，实际地运用到日常生活里。
　　听清楚了吗？如果你们自认有「与人相处融洽的能力」，就必须好好发挥，让自己与他人的沟通更有效率。在培养「与人相处融洽的能力」同时，也必须累积经验和知识，学习团队精神、学习如何理解对方的心态、对人类的心理也必须要有更深一层的认识。
　　至于「具有强烈的求胜意志」，则是在培养解决问题的能力同时，还需要有某方面的自信。自信是建立在自己认为自己的判断是对的，并坚定执行的行为上。　领袖才能不是天生的，世界上没有所谓与生俱来的领导者。所有的领导者都是后天培养，透过经验的累积所应运而生的。(本文摘自《世界就是我的职场：日产总裁打造全球竞争力的七则成功备忘录》，漫游者文化出版，2009年7月) ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1248318572#comment 134218240 Thu, 23 Jul 2009 03:09:32 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1248318572 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1246361370 丹尼尔?高曼写了一本书叫做EQ（Emotional Intelligence），应该翻译为“情绪智慧”，但我们却常用“情商”（Emotional Quotient），目的是与“智商（IQ）”对应，这很容易产生误导，理由我在后面会谈到。情绪智慧既然是一种智慧，就是让我们懂得管理自己的情绪。

不懂的管理自己的情绪的人，第一种就是情绪起伏很大的人，听到笑话会笑得死去活来、看悲情电影会哭得泪流满面，有人说这是“性情中人”，不过这样的人似乎只有在喜剧中才看得到，真实生活中，一般人是比较懂得收敛自己的情绪。

比较容易产生情绪失控的是在压力下。有的人在压力下会喃喃自语、有人会暴跳如雷、有人会尖酸刻薄、有人会沉默寡言，或是将过错归咎他人等等。如果你不论在任何时候都不会出现这种状况，那么恭喜你，你就是一位有高EQ的人。

高EQ不是说你没有情绪，或是说你没有脾气。中国人有一个说法，这个人没有脾气，就是这个人没有本事，不想被人当做没有本事，因此，有本事的人多多少少都有些脾气。最近，陈凯歌导演拍的电影“无极”，在网络上被一个年轻人胡戈改编成搞笑的“一个馒头的血案”，气得陈导演要告他侵犯知识产权，我看南方周末报的报导，胡戈承认：“这个玩笑开大了！”很多人认为陈导演已经是名满国际的大师，何必跟这个名不见经传的小伙子较真，弄得现在胡戈也成为炙手难得的名人，到处有人找他上电视、写评论。三联生活周刊最近一期的封面就以陈凯歌为封面故事，标题写着“凯歌老了—一个人与一个时代”，可以代表舆论对这样一个事件的引申反应。

北方有句俗话叫做“轴”。你这个人很“轴”，意思是你什么事情都很计较。别人批评你，或是不顺着你的意思做了，你就跟人没完没了，就是所谓“轴”。其实，陈凯歌未必有跟胡戈较真的意思，就事论事，将别人的影片或是书籍重新编辑、改头换面，而没有征得他人的同意，是不是违反知识产权？道理很明显。没有恶意或是图利，这是另外一回事。但是，媒体报导了，哪怕是大师只说了一句话，都会被放大十倍、百倍，在这个事件上，很难讨到个公平的说法。所以，越是知名的人物，在处理这样的问题，没有“情绪智慧”，就会将一世的英名毁于一旦。

当主管的，和名人没什么两样。如果你和部属处理事情，没有一点情绪智慧，那你很容易就被贴上一个标签—这个人脾气太坏了、这个人容不下能力比他好的人、这个人没什么大脑等等。

情绪智慧是不适合衡量的。我们在测量智商的时候，有很科学的方法，一个人对语汇、逻辑、数字、记忆等能力可以用测验题测出高低，而且终身不会有太大的变化，我们可以用智商来估算一个人在钻研知识的潜力。但是，我们用类似的测验估算出一个人的意志力、企图心、成就感、或是与人的亲密关系时，会发现每个时间点得到的结果都不同，因为这些结果会与测验时候的情境有关，而且多半的测验题与文字的理解力有关系，如果一个人的对语汇的理解力较强，和一个人对语汇的理解力不强，得到的结果就不同。我可以这么说，这样的测验与其是在衡量他的情绪智慧，不如说是考他对语汇的理解（不过，我不否认有比较好的问卷可以真实的衡量一个人的情绪智慧）。

我比较同意一句话，这是最近从一位长者学来的，毛敬伟先生是我以前在台湾生产力中心的同事，但他年高德邵，是一位汽车产业以及现场管理的专家，同时对禅学、儒学颇多涉猎，他说：“智慧来自于德慧。”智能不仅是研究知识的能力，还包括了待人处世的能力。所谓“德”，就是后者，指的是一种修养。中国人的哲学中，强调做人优先于做事的重要性，所谓“修身、齐家、治国、平天下”，最基础的就是修身。

情绪智慧归根就底谈的就是修身的问题。但我并不强调在中国人自己的学问中找说法，现代人得用现代的语汇来解释，情绪智慧就是管好自己的情绪，不要放纵自己的情绪。

有许多的方法可以管好自己的情绪，这里只介绍一种：写心情日记。一个人独处的时候是最容易自我反省的，而将自己的心情转化为文字，是整理情绪的一种良方。有时候，我们对自己的行为不了解或是觉得有问题，不知道原因出在哪里？我建议将事件发生的经过写下来，列在左边一栏，另外右边一栏则作为批注，写出你当时是怎么想的。如果你用这种方式写日记，有助于澄清自己的想法。左边是行为，右边是想法，一对照就会了解自己是哪里出问题。

作为主管的我们，有时候难免会有对自己有过高的自许，在旁人来看那是一种自我膨胀，所以，情绪就会有些夸张。不断的提醒自己要谦虚，是避免情绪放纵的最好良方。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1246361370#comment 134218240 Tue, 30 Jun 2009 11:29:30 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1246361370 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245891095
我曾谈过领导天赋，说明每个人的性格都是一种领导天赋。但我想进一步的阐述，为什么每个人有这些天赋，却做不了主管的工作？测评工具是否能判断出来这样状态的人不适合担任主管？

　　虽然测评工具有很多种，但与领导力相关的不多，我所知道PDP—专业性向诊断工具（Professional Dynametric Programs）是一个不错的工具，它的结构和DISC（也是一种测评工具）相似，都是将人的性格特质分为支配性、表达性、忍耐性、精确性（遵奉性），以及综合前四类的整合性。

　　每一种性格特质不论强弱都有其天赋的领导力。如：支配性高的人倾向于干纲独断、目标导向；支配性低的人倾向于合作、授权，与人为善；表达性高的人乐观外向、亲和高雅；表达性低的人倾向独立思考、宁静恬淡；忍耐性高的人倾向于长远规划、温和儒雅；忍耐性低的人倾向于即知即行、立竿见影；精确性高的人倾向于按部就班、循序渐进；精确性低的人倾向于宏观大器、卓然不群；整合性高的人倾向于折冲协调、斡旋周延。

但是真正要判断一个人是否适合担任主管工作，还要观察几个辅助指标，例如：自信心、成就的企图心、工作角色的压力调适、自我形象的满意度、思维模式的调整等。两个人虽然都属于高支配性，但其中一人自信心低，他的高支配性反而突显他容易行事冲动、刚愎自用。因为自信的人比较经得起打击与挫折，因此容易表现出性格中正面的价值，而自信心低的人，容易受到环境或他人的影响，碰到挫折就会显现出不成熟、负面的评价来。

　 我担任过许多主管的个人谘商工作，发现自信心指数低的人，可能都正处于人生的低潮，有的是家庭出现问题，有的是刚刚转换工作，他们都感受到一些不知名的无力和疲乏，虽然有的人表面上掩饰的很好，但测评工具会说话。在一些有制度的公司，人力资源主管觉得哪些主管状况不好，他会安排这些人接受测评，接受测评不是要评判他是否要继续担任主管，而是要帮助他。

　 的确，测评工具可以测出一个人是否胜任主管的工作，但是要使用正确。如果今天我们要从一些候选人中挑选一个性格特质适合某个职务，同时要具备主管的心理素质者，那么好的测评工具可以帮助我们做筛选。但，如果我们要借着测评工具帮我们做主管不适任的筛选，我的建议是不妥。

　 因为正如我前面所说的，许多测评工具是根据当下的心理状态作出判断，一个人的心理状态会受到许多因素的影响，我们可以测出现在这个人自信低、成就感低、自尊低（自我形象的满意度低）等，这表示他现在在这个工作角色中碰到问题，需要帮助，如果调整岗位或工作以帮助他，那也要他能接受，但不能将测评结果变成再度影响他心理状态的因素。

　 正因为测评工具有这些功能，所以分析解读的能力也很重要。有的主管喜欢用测评工具，但又不求甚解，我认识一位总经理在学完一套测评工具后，立刻对所属的一级主管进行测评，人力资源主管以为老总是想对这些主管提供生涯规划的谘商建议，没想到老总只记得高支配性是老虎、高表达性是孔雀、高忍耐性是无尾熊、高精确性是猫头鹰，而他最不喜欢的整合型是变色龙，就针对那几个主管说：你们变色龙做事都不讲原则，一下子伤了这些人的心，也等于将一个难能可贵的测评工具污名化，以后谁还敢接受测评呢？

尽管我谈到好的测评工具可以帮助我们筛选出主管人才，但这并不是说性格测评可以测试出主管的能力高低。性格可以反映出一个人心理的习惯性反应，影响行为，稳定的心理特质就代表行为的模式，测评工具正是帮助我们了解这个人的行为模式，有些行为模式或是心理特质是我们可以解读为适合某项职务或是担任领导工作，但并不是说测评结果像智商测验一样有高低之分。心理测评工具的结果是提出一个参考：“这个人的性格或行为倾向于…，因此他可能适合于…”，而不是说：“他考了多少分，通过主管能力测验；或是他的分数不及格，没有通过主管能力测验”这点在应用上是必须明辨的。

总之，当我们用心理测评工具来观察主管行为时，我们的确可以藉助测评工具来了解谁适合或不适合担任主管，只是在应用上，不要犯了直断的毛病。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245891095#comment 136315392 Thu, 25 Jun 2009 00:51:35 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245891095 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245141993
那天晚餐后的演讲与问答都来得非常精彩，现场座无虚席，有学生，也有来自不同地域、不同行业的人士。我印象最深刻的是最后一位同学的问题，他问到：我们看到美国的Google股价很高，经营的市值很高，是美国企业经营的典范，而今天我们听到稻盛先生的演讲，谈到京瓷有非常高的现金储备，(大约一万亿日圆)，可以应付金融大海啸，这也是一种经营的典范，对于中国企业来说，我们应该学习像Google这样的典范呢？还是要学习像京瓷这样的典范呢？

稻盛先生这么回答：美国式的经营有他的长处，很多管理的技术很好，值得我们学习。我平常读中国的古典哲学，对我的经营深有启发，所以我觉得，在经营哲学上我们要学习中国的。

稻盛和夫实在很有智慧，我以为他不是在故意说中国哲学如何好，而是他提的四个字：敬天爱人。这是日本明治维新时代的悲剧人物西乡隆盛的座右铭，因为稻盛很崇拜他，所以就取之作为京瓷的社训。所谓敬天，就是敬畏大自然、遵守大自然的法则，如果你有宗教信仰，祂就是上天；所谓爱人，就是要关爱众人。作产品也好、带领员工也好，关爱众人才能永续经营。

我将稻盛和夫先生的演讲请蔡淑贤老师整理，放在在我在价值中国网http://www.chinavalue.net/chenshengmin/File.aspx的博客里，提供给大家参考与学习。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245141993#comment 136315392 Tue, 16 Jun 2009 08:46:33 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1245141993 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244769130
　　 什么叫做「英雄」呢？金庸的武侠小说有很多英雄，郭靖、杨过，甚至不会武功的韦小宝，都可被称为「英雄」，没有英雄的小说大家读不下去，英雄是给故事情节带来高潮的角色，通常是历尽苦难与考验，最后终能扭转乾坤、反败为胜的人。不过，即使没有反败为胜也能当英雄，司马迁的刺客列传就有这些英雄，张艺谋大导演还拍过一部电影叫做《英雄》，片中的三大刺客—残剑、飞雪、长空是英雄；借着杀掉三大刺客，取得秦王信任后，反过来刺杀秦王的无名也是英雄，虽然刺杀失败了（观众也知道他会失败），但他们仍然被称为英雄，这是一种悲剧的英雄。「英雄」是电影及小说中不可或缺的元素，但现实生活呢？

　　 在商业世界中被称为英雄的人，通常就是所谓的成功人士。例如：成功的挽救了企业的经营危机、成功的开创某种事业、成功的建立了一种新的商业模式。最早被称为企业英雄的是曾经拯救克赖斯勒的李.艾科卡（Lee Iacocca），他在1978年被福特汽车的福特二世开除，却成了另一家汽车公司克莱斯勒的救星，他后来写了一本书《反败为胜》描述他的经历，在台湾的出版公司据说再版了20版，大受市场的欢迎。此后，他的故事就成了一个企业英雄的样板。在90年代将IBM扭亏为盈的郭士纳、世纪交替之初挽救日产破产危机的戈恩也是类似的企业英雄。

　　 但是，有的英雄是有争议性的。例如：当年将苹果计算机创办人史帝芬.杰伯斯（Steve Jobs）赶下台的史考利（John Sculley），他一上任就改变经营战略，要将精英使用的苹果改变成像喝百事可乐一样的便宜（他原本是百事可乐的老总），曾经一度被大家认为是英雄，但是苹果失去创新的动力，变得和一般计算机公司一样的平庸，获利大幅衰退，只好再将杰伯斯请回来，现在杰伯斯反倒是英雄了！

　　又如：曾经并购时代华纳公司的美国在线（AOL）的史帝芬．凯斯（Steve Case），当年主导了这宗全美最高金额的并购案，被誉为“小虾米吃掉大鲸鱼”的英雄，但在2003年1月就因为巨额亏损而辞掉了「美国在线时代华纳」的董事长，稍后时代华纳也拿掉了「美国在线」的公司名称，最后在2005年11月┘凯斯彻底被赶出了时代华纳的董事会，时代华纳还要为了合并期间美国在线虚报网络用户数而被美国证券交易委员会起诉诈欺而罚款，凯斯现在将经营的重心转向网络医疗服务，会不会又是一个新英雄呢？我们不知道。
　　
在商场上，以企业的股价或是获利来论英雄的成败，最普遍的做法是以销售业绩来评断英雄，例如：每月公布销售英雄榜。但是，将产品卖得好就是英雄，卖得不好就是狗熊，显然太现实，而且这些“市场英雄”是真的英雄吗？

　　 中国企业从改革开放以来，造就了一批值得我们佩服的企业英雄，例如：联想的柳传志、华为的任正非、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生等。但，也有为数不少的「长江后浪推前浪、前浪死在沙滩上」的一日英雄，或者是抄快捷方式求速成，以致速毁，或者是不择手段，以致身败名裂，例如：创造德隆神话的唐万新兄弟、打造托普软件泡沫的宋如华、曾被美国商业周刊誉为“中国软件市场业决定性力量”的科利华的宋朝弟等。

　　 那么，什么是真正的企业英雄？如果我们真的要用经营成败论英雄，那就得拉长时间来观察。吉姆.柯林斯（Jim Collins）曾经领导过一个小组做了一项五年的研究，从30年的财星500大排行榜中挑选了1435家所谓的优秀企业，再根据一些长期财务绩效的标准筛选出11家所谓卓越的企业，他发现这些企业不是奇异、IBM这类知名的企业，领导人也不是像杰克.威尔许，或是比尔.盖兹这样的企业英雄，而是所谓的「第五级领导人」。他将研究的结果写了一本书叫做《从A到A+》（大陆译为从优秀到卓越），这些卓越的公司很少用空降部队，多半的执行长都从企业的内部擢升，如果将这些CEO称为「英雄」，可能会让人大失所望，因为他们都很低调，柯林斯称他们为「第五级领导人」。

　　 「第五级领导人」有什么特色呢？他们从不称自己是英雄，和那些锋芒毕露、媒体宠儿的企业英雄完全不同，柯林斯说：他们比较接近林肯和苏格拉底，而不是西泽或巴顿。而「第五级领导人」上任后与那些优秀公司领导人最大的不同之处在于：他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位置上，然后才厘清该将车子开往哪个方向—这通常是优秀公司领导人常干的事，一上任就换新的愿景和新的方向。

　　 柯林斯也同时认为：几乎任何组织都能大幅的改善绩效，成为卓越的公司。只要他们懂得应用他们发现的结论—也就是懂得将适合的人放在适当的位置上。其实，柯林斯的结论是说明了企业的长期绩效不是靠英雄，而是靠团队，领导者的责任在于知人善任。

　　 最近我看连续剧《贞观之治》，描述唐太宗李世民从建立大唐帝国到他过世的故事，李世民在中国历史的评价很高，原因不仅是他的战功或是发动玄武门之变的能断，更重要的是他能知人善任。他在晚年将开国的24位功臣一一绘图，陈列在凌烟阁供其追思缅怀，其中侯君集虽然涉及太子叛变问斩；萧瑀是前朝隋炀帝皇后之弟，由于和房玄龄、杜如晦不合屡遭排挤，但不改直谏性格；魏征更是如此，曾经因直谏冒犯李世民二百余次，但李世民并未因此取消他们功臣的地位。其次，李世民懂得用人，而且能听部属的建议，因此犯错较少。

　　 在今天的企业界能够获得知人善任评价的领导人确实不多。就我所知，宏碁的创办人施振荣先生可以算是一位，他从来不是一个强势的领导者，在宏碁发展的过程中，施振荣认为他犯了很多的错，但是有一点是「失之桑榆收之东隅」，他提供了一个容许人才犯错成长的空间，因此从宏碁集团中孕育了许多将帅之才，在九○年代宏碁曾经喊出了「群龙无首」计划，号称要培养一百个总经理，在当今IT产业中，确实也有许多知名的企业家是毕业于「宏碁大学」，如：宏碁的王振堂、明基的李焜耀、华硕的施崇棠、纬创的林宪铭、从宏碁退休的黄少华等。事实上台湾IT产业中有许多领导人的领导风格也是相当低调、稳健，例如：广达林百里有所谓的「乌龟哲学」、华硕施崇棠的「马步心法」、施振荣先生的「老二哲学」等，从这些名词上就可以看出他们不强出头的经营性格，也因此会在业内培养出一批可以相互提携的领导者。

　　 有人认为企业还是需要英雄的，因为英雄是我们学习的典范，借着英雄的这面旗帜，我们有了前进的方向。问题是有的经营者只允许企业是「一个人的英雄」，而不是成为「英雄的团队」，所以，在企业内间接鼓励了内斗的文化，所谓「一将功成万骨枯」，被打败的人就会出去另立山头，继续缠斗。我们难道要鼓励这样的「英雄文化」吗？

　　 所以，我认为领导不是英雄，也不必是英雄。他应该是「望之俨然，即之也温」，有一种自然的领导风格，让别人乐意亲近他、追随他，他的周围就会聚拢一批人才为其所用。他培养的领导人也会传承这种风格，将企业的核心价值观不断的发扬下去。英业达集团副董事长温世仁先生虽然过世了，但是他的理想「千乡万才」还是有人继续的在坚持实践下去，我想这就是一个很典型的例证。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244769130#comment 134218240 Fri, 12 Jun 2009 01:12:10 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244769130 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244511226
　　管理者（Manager）是个外来名词，中文找不到适当的名词与之对应，即便在英文中，这个名词也是新的，根据德鲁克的查证，最早是出现在上个世纪初，用在所谓的“城市管理者”（City manager）上，意思是管理城市的污水处理问题的人。可是我们又担心称为“管理者”窄化了它的意思，特别是和领导者并列比较的时候，因此，我通常使用“主管人员”来称之。

　　当主管，有两个错误的心态，第一个是主人心态。主人意识可以说是家长意识的延伸，他的潜台词是：“一切由我做主”，没有我的同意，谁说的话都不算数。在中国社会中，最好的主管与最坏的主管都可能存在着主人意识，他以作父母、作家长的意识照顾他的子弟兵，不管这些子弟兵是否成材。因此，有主人意识的主管就会掌控部属，而部属必须以服从来换取信任。

　 但是，毕竟企业不是家庭，当主管的人也不是家长，吃喝拉撒睡更不能都靠主管来张罗，每个成员进来企业工作必须有所贡献，主管的责任是使大家都能做出贡献，因此，必须回到主管存在的基本目的。

　　有一本书叫做《领导的公仆意识》（the Servant as Leader）。这本书的写作是来自另外一本小说《东行漫记》（Journey to the East）的启发，描述一群人在朝圣的旅途中，受到一位仆人叫做李奥（Leo）的服侍，他鞍前马后的服务这批朝圣者，以歌声与热情鼓励他们向前进，可是他却无缘无故失踪了，以致朝圣的队伍不得不解散，理由很简单—李奥才是这群朝圣者的领导者，没有他的服侍，他们一筹莫展。所以，这本书谈到“服务型的领导”，是具有自然的服务意识的，甘愿为他人服务，并在此基础上产生强烈的领导意识。

　　圣经上最著名的故事是耶稣基督为门徒洗脚。耶稣说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”这是典型的服务型领导，虽然带有宗教的教诲涵义，但是却是讽刺主人意识的最好比喻。当主管的人，如果不能为在第一线服务客户的员工做些什么，员工怎么可能会将服务的工作做好呢？

　　第二个是主管的心态。“官”字两个口，比正常人多一个口，喜欢指挥、说三道四。有人当主管想到的是权力，想到的是头衔，嘴上说的是公仆，但心里想的是交换：“给我想要的权力，我再给你需要的服务！”我们批评别人容易，但是自己当主管的时候，就会不自觉的想运用权力。部属很难搞，我们首先想到的是：“说服不了就叫他走路！部属说了一些不重听的话，我们可能脱口而出：“是你当老板，还是我当老板？”这些想法不经意的就会成为伤害彼此关系的话语。

　　那么，这时候还是要回到主管人员的原意—Manager as a Follow（主管如同追随者）。或者说，Good leader is a good follow（好的领导者也是一个好的跟随者）。只有心里不想着我是来领导大家的，而是来追随大家的，这样的意识，才有可能扮演好主管的角色。

　　我在浙江台州认识一位民营金融业的老板—王钧，他从过去经营当铺到现在经营信用合作社，经营的非常成功。有一些朋友因为认识他就找他谈贷款，他说：“你们不要来找我，直接去找贷款部门的经理，这样少一道程序，速度会更快些。”如果朋友找到他，他还是要请实际负责业务的人来处理，他告诉同仁：“不要因为他是我的朋友，你们就放弃了你们的职责，因为我没有权力准这个或准那个，有权力的是你们，要负责的也是你们！”他不是推卸责任，而是陈述一个基本的事实—领导者不要权力时，底下的人才会真正负起责任。

　　领导者可以有权力作一切的决策，我们说我可以保留不同意权或是建议权，其实这也是权力，但是当你已经授权部属去判断的时候，你又替他去决定，那么部属一定不会去负责。所以，当主管的人只有彻底想清楚，权力是放在该做决定人的身上，我们只是追随着他、或是服务着他，确保他的决定如同我们在那个位置上的决定，作出他的贡献，这就是如何恰如其分的扮演主管的角色。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244511226#comment 136314880 Tue, 09 Jun 2009 01:33:46 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1244511226 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1239002761
父亲是急性白血球过多症，也就是俗称的血癌过世的，他离开我们已经十多年，但我很少梦见他，甚至在他刚走的时候，只有弟弟梦见他，他说太吵了，我们才恍然大悟，将家中的诵经录音机关掉。

他是个沉默寡言的人，在他住院的时候，我那时才有机会了解他。他说：最后一次离开老家时，我的姑姑在桃花树下不断的和他招手，我陪他回过两次老家，第一次姑姑还在，第二次姑姑已经过世，我和父亲站在她的坟前，父亲痛哭失声。我只有在每年过年时，看到父亲摆出爷爷和大伯的照片祭拜时，才看到他掉过眼泪。当他在叙述姑姑跟他招手时，我看到他内心世界的孤独，很多像他一样的人在年轻的时候逃难到台湾，没想到一待就是几十年，而且为了怕事，很少去谈自己的过去—他是怎么去当兵、怎么离开家乡、怎么到台湾，其实我从小就没听他说过。

《送行者》影片中的父亲从小离开了主角，所以他觉得父亲的影像一直是模糊的，其实我虽然保存了父亲的照片，也在他临终时陪伴了他，但我总感觉父亲的身影是模糊的。为什么我会有这种感觉呢？

我离开了台湾，在北京住下的这几年，我越发理解父亲的心情。他告诉我，因为家里穷困，所以到伯父家打工，但是日子过的并不舒服，因此有一次一个常来伯父家的空军军官问他愿不愿意当兵，他就很乐意地从军了，虽然那时候他只有17岁，他不同于那些被国民党拉夫而被迫当兵的人，他是因为可以选择摆脱寄人篱下命运而选择了从军，他的一生也是以军旅生涯而骄傲的，只是他学历连小学都没毕业，所以只能学开车，当一名驾驶兵。我想，在他的那个时代，离乡背井的人只有很少的选择，而面对很少的选择，只能投入全部的热情去喜欢命运的安排。

但是，49年离开了家乡，随着军队辗转到了台湾，从此就回不去了，他是怎么想的？我们这些孩子并不知道。我在家乡还有一位哥哥，他从来也没提到过，直到妹妹在88年第一次陪他返乡时，我们才知道。我想他心中装了很多的秘密，可能是一个再也简单不过的故事，但他选择了自己咀嚼与承受。

在他临终前，我问他是要安葬在台湾，还是带回到大陆老家？他说要葬在台湾。我那时是比较了解他的，他回去老家三趟，最后一次，他对这样的舟车劳顿有些疲惫，加上和我大哥相处得不适应，他说以后不要再回去了。我这样问他，也是想确认他想不想回到他出生的地方，但他很坚决的说要葬在台湾。现在他就葬在五指山公墓，与我的弟弟妹妹住的地方遥遥相望，我想他终于可以安息了。

一个从年轻的时候离开家的人，虽然很想家，也回过家，但真正的家是和家人在一起的家。

《送行者》主角大悟的父亲虽然在年轻的时候离开了他，但他还留着小时候大悟捡到的石头，大悟也一直留着父亲捡到的石头，石头是他们两人之间的亲情联系。我的父亲不会表达自己的感情，但当我要出门远行时，他也会像朱自清《背影》中拿了个橘子塞到我手上，可是我却习以为常的拒绝他。

我的孩子在海外读书，我写信给她，她很少回信，MSN都是处在没有上线或是忙碌中，有时候我着急了打电话给她，只要听到她平安的声音我就释怀。我想这种心情就是一种亲情的思念。 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1239002761#comment 134218240 Mon, 06 Apr 2009 07:26:01 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1239002761 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1228723439 ]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1228723439#comment 134218240 Mon, 08 Dec 2008 08:03:59 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1228723439 http://622006006.qzone.qq.com/blog/1212572865
我们常用“煮熟的青蛙”来形容对变革后知后觉的人，主管自己当然不能做“煮熟的青蛙”，而且要有责任去刺激周边不要出现“煮熟的青蛙”。

组织中为什么会出现煮熟青蛙的现象？问题不是出在部属的身上，而是出在领导者和组织的机制上。通常，煮熟青蛙症会出现在封闭的组织中，封闭的组织指的是那些与外界隔绝信息的组织，或是组织成员会自动过滤外界对他们不利的信息。哪一类的组织属于封闭式组织？官僚组织、金字塔组织、或是大型的阶层式组织皆属之。

黑泽明在1952年导演过一部电影叫做《生之欲》，描写一位即将退休的区公所课长渡边得到了胃癌，他决定在过世前真正做一件事情，于是他从尘封多年的档案中找了一件案子—建一个小区公园，他亲自带头去推动，过程中他发现官僚组织的“推事”很多，每天都在盖章，但真的要做“推手”去完成一件事是非常困难的，最后小区公园终于落成，大家回忆起来，都不知道为什么他要去做这件事？

启发他做这件事的动机是他手下一位离职的女职员，他在街上遇见这个女孩，脸上洋溢着快乐的笑容，他紧紧的跟着她，约她出来吃饭、看电影，希望从她身上感染到快乐的气息，这位女孩被他缠烦了，答应他最后一次约会。他问她，为什么她会那么有活力、那么快乐？她告诉他，她离职后在一间玩具工厂工作，每当装上发条的玩具兔子生产出来在测试时，跳动的玩具兔子就让她感觉到生命是幸福的、是美好的，所以她每天都很快乐的工作着，她建议他：“课长，你也可以试着制造些什么东西看看啊！”

“制造什么”这是他从来没有想过的问题，在他临死前，怎样才能得到真正的喜悦呢？于是，他下定决心要完成一件事，这就是他的动机。他带着手下去请托上级、去与其它单位沟通，甚至还遇到流氓威胁他，他也无惧的应对，最后公园落成，他坐在公园角落的秋千上，轻轻地唱着大正时代的老歌，在微笑中睡着，再也没有醒过来。

《生之欲》是黑泽明导过的片子中很少被提到的，虽然得过柏林影展的议长特别奖，但是与其它他早年导过的非常知名片子，如《七武士》、《罗生门》等比较起来，这是小品。然而，这部片子却非常传神的描绘了一群在行政机构工作者的心态，当渡边每天忙着盖章时，他从不自觉要完成什么，日复一日、年复一年，等着退休，直到被通知生命即将被耗尽的一刻，他才惊觉到自己生命的残缺。为了寻求真正的快乐，他决定要“制造什么…”，跟他一起去完成这个案子的年轻人也感受到生命的意义。在他的同事为渡边守灵的那一天，他们回忆这段历程，纷纷发愿要好好的为人民服务，不再尸位素餐，但是很讽刺的，第二天上班后，他们通通忘记了，完全恢复老样子。只有那位跟着渡边一起奔走的年轻人站起来抗议，但在大家无言的漠视中又走回了自己的座位坐下。

也许黑泽明想表达的是要撼动行政管僚组织不能只靠一个人的感动，但与其说这部影片是表达：不要等到已经人之将死的时候，才采取变革的行动，如渡边，不如是说：人对快乐的渴望是永远存在的，哪怕是都要死了，只要愿意追求，随时都可以找到快乐。

可是，这必须是真正的快乐！口腹之欲、声光之乐，都是短暂的快乐，问心无愧、心安理得才是永恒的快乐。那么，“生之欲”是什么呢？黑泽明借着渡边这个人物回答了这个问题：生命的快乐是踏踏实实的完成一件对他人有意义的事，所以他可以安详的离开人间，没有遗憾。

在大组织中，多数人不知不觉的都成了昨日的渡边，一件很简单的工作要协调或确认半天，谁也不愿意主动承担。明明大家都是智商超过120的人，但做起事来老是觉得智商只有60，为什么呢？因为“凸出的钉子就会人敲下去”，谁也不愿意做第一根凸出的钉子，宁可做被煮的青蛙。

组织行为大师克里斯?阿奇里斯（Chris Argyris）将这种现象称为“组织防卫”（Organizational Defense），它有三个症状：

1. 大家很会找问题，但不承担改正问题的责任。
2. 大家夸大负面的因素，贬低正面的因素。
3. 大家信奉人人皆知但却无法实践的价值观。

在推动组织变革时，我们常会看到一种现象，有人会大声批判，例如：工会批评管理层没有负起责任，让公司亏损；管理层批评工会将人事成本不断推高，而且动辄抗争。但是，如果我们要求如何改正这个现象？或是要推动一些改革方案时，谁都不愿意承担改变的责任。

而这种批判的立场，越是大声批判的人越让人感觉到他们与这件事情无关，因为当他们夸大了这些问题后，就没有人可以解决这些问题，他们也不用为这些超过个人能力的问题负起任何责任。我记得在推动台湾汽车客运变革的时候，工会理事批评公司的维修厂都在养蚊子，因为业务量不足，那我们就要求是不是可以将维修厂改为一个业务中心，对外承揽业务，这位工会理事立刻就说：这不是我一个人的问题。

在这种组织中，就好像在渡边的守灵会一样，每个人似乎都在颂扬渡边的美德，但谁都不会去实践它。一个封闭的组织也会谈到他们崇尚的价值观，“以人为本”、“正直勇气”、“参与式管理”，但谁都不会看到这些行为真正的落实。

这时候，我们就要看看今天的渡边。思考自己是不是真的要在索然无味中结束这人生，是不是要在临终前，才意识到自己的足迹不过遍布寸土，只是一只“煮熟的青蛙”而已？ 不是的。

做为一个主管，应该要主动打破“做一天和尚，撞一天钟”的心态，才能引领它的成员走出那个封闭、落后的怪圈，接受变革、适应变革、引领变革。也必须带给在这样的组织里学习、工作的人一个希望，摆脱“被煮青蛙”的束缚，拥有阳光、快乐和积极的心态来迎接生活。
]]> http://622006006.qzone.qq.com/blog/1212572865#comment 512 Wed, 04 Jun 2008 09:47:45 GMT http://622006006.qzone.qq.com/blog/1212572865