http://77765603.qzone.qq.com Sun, 29 Nov 2009 15:39:42 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Fri, 07 Nov 2008 07:37:01 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226043421 客户在制作产品时会急于得知印刷品的成本是多少了解一些印刷常识对您挑选印刷厂商掌握印刷品报价节约时间至关重要一般来说
我们准备了这份客户询价须知希望能更好地为您服务
1. 印刷品大体名称类别例宣传单
2. 印刷品的规格尺寸例 343*525
3. 印刷品用纸类规格例胶版纸铜版纸
4. 印刷品颜色例单色双色四色
5. 印刷品数量例 3万 2千 1百张
6. 印刷品后期工艺例宣传单（无）画册（骑马订/无线胶订）包装（刀版）
7. 是否准备好电子文件例没有 /有
印刷订单的周期
交货的时间取决于印刷订单的要求生产周期一般为3-7个工作日通常在4个工作日内印后加工工艺越复杂（比如复膜装订模切 UV 烫金等）周期越长一般会多于4个工作日长期客户可享受急活免收加急费的服务。
如果你已经设计好了文件只需要我们印刷须注意以下几个问题
1、请确认文档中有全部必需的文件请确认图像文件一定已包含在文档中有时图像虽然可在显示呈现但实际上缺图或者分辨率较低所以请确认必需的图像并提供足够精度的图像文件在文档中（图片分辨率不低于300像素/英寸）
2、别忘记拷入必需的字体请一定确认提供必需的文件有些字体虽然显示但仍需拷入可出片的字体方可输出菲林（胶片）只有保证可显示又可输入的字体才能不会浪费您自己的时间
3、必须把所链接图片的颜色从RGB转为CMYK 否则出片后的菲林会出现色彩混乱现象（导致印刷颜色会有很大差别）
4、排版文件时上下左右是否留出血3mm 排版软件中的色彩是否按色标值设定好
5、印刷打样是印刷厂最省心的参照物如果没有打样一定提供至少一份打印件（彩色，黑白均可）以便我们核对菲林. ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226043421#comment 134218240 Fri, 07 Nov 2008 07:37:01 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226043421 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040974 A1，A2，A3，A4，A5，A6纸张的尺寸是多少？

常用纸张按尺寸可分为A和B两类:
A类就是我们通常说的大度纸，整张纸的尺寸是889*1194mm，可裁切A1(大对开，570*840mm）、A2（大四开，420*570mm）、A3（大八开，285*420mm）、A4（大十六开，210*285mm）、A5（大三十二开，142.5*210mm）……；
B类就是我们通常说的正度纸，整张纸的尺寸是787*1092mm，可裁切B1(正对开，520*740mm）、B2（正四开，370*520mm）、B3（正八开，260*370mm）、B4（正十六开，185*260mm）、B5（正三十二开，130*185mm）……。
纸张按种类可分为新闻纸、凸版印刷纸、胶版纸、有光铜版纸、哑粉纸、字典纸、地图纸、凹版印刷纸、周报纸、画报纸、白板纸、书面纸、特种纸等。
普通纸张按克重可分为60gsm、80gsm、100gsm、105gsm、120gsm、157gsm、200gsm、250gsm、300gsm、350gsm、400gsm。

版本2

纸张的规格是指纸张制成后，经过修整切边，裁成一定的尺寸。过去是以多少"开"（例如8开或16开等）来表示纸张的大小，现在我采用国际标准，规定以A0、A1、A2、B1、B2......等标记来表示纸张的幅面规格。标准规定纸张的幅宽（以X表示）和长度（以Y表示）的比例关系为X：Y=1：。
按照纸张幅面的基本面积，把幅面规格分为A系列、B系列和C系列，幅面规格为A0的幅面尺寸为841mm×1189mm，幅面面积为1平方米；B0的幅面尺寸为1000mm×1414mm，幅面面积为2.5平方米；C0的幅面尺寸为917mm×1279mm，幅面面积为2.25平方米；复印纸的幅面规格只采用A系列和B系列。若将A0纸张沿长度方式对开成两等分，便成为A1规格，将A纸张沿长度方向对开，便成为A2规格，如此对开至A8规格；B8纸张亦按此法对开至B8规格。A0～A8和B0～B8的幅面尺寸见下表所列。其中A3、A4、A5、A6和B4、B5、B6 7种幅面规格为复印纸常用的规格。

版本3 （最全）

正度16开(185x260)
大度16开(210x285)
“开”又是什么单位？
全开的纸能开出来多少张，就是多少开。
例如：16K的就是全开开出16张，对开就是开出两张。

一开是多大？
全开正度：780 x1080
大度：880 x1180

印刷纸张规格

所谓开数就切成几份的意思，例如8开的纸就是全开的1/8大(对切三次)。设计前要先选定纸张尺寸，因为印刷的机器只能使用少数几种纸张(通常是全开、菊全开)，一次印完后再用机器切成所需大小，所以没事不要用下表以外的特殊规格，以免纸张印不满而浪费版面。

由于机器要抓纸、走纸的缘故，所以纸张的边缘是不能印刷的，因此纸张的原尺寸会比实际规格要来得大，等到印完再把边缘空白的部分切掉，所以才会有全尺寸跟裁切后尺寸的差别。如果海报故意要留下白边的话也可以选择不切。

开数规格全尺寸(mm) 裁切后尺寸(mm) 常用纸张
全开 B1 1091 X 787 1042 X 751 墙报纸
对开(半开) B2 787 X 545 751 X 521 海报
3开 787 X 363 751 X 345
4开 B3 545 X 393 521 X 375
5开 454 X 318 424 X 303
8开 B4 393 X 272 375 X 260
16开 B5 272 X 196 260 X 187 26孔活页记事本
32开 B6 196 X 136 187 X 130
64开 B7 136 X 98 130 X 93
菊全开 A1 872 X 621 842 X 594 海报
菊对开 A2 621 X 436 594 X 421
菊3开 621 X 290 594 X 280
菊4开 A3 436 X 310 421 X 297
菊8开 A4 310 X 218 297 X 210 影印纸
菊16开 A5 218 X 155 210 X 148 手册
菊32开 A6 155 X 109 148 X 105
菊64开 A7 109 X 77 105 X 74

胶印一般流程：
设计成图→定稿OK→输出菲林→制作PS版→上机印刷→各印刷后工序→成品入仓或出货
一些尺寸
一般的标准尺寸：『具体情况，看实际需要』
三折页广告标准尺寸A4)210mm x 285mm
普通宣传册标准尺寸A4)210mm x 285mm
文件封套标准尺寸:220mm x 305mm
招贴画：标准尺寸:540mm x 380mm
挂旗标准尺寸:8开 376mm x 265mm 4开 540mm x 380mm
手提袋：标准尺寸:400mm x 285mm x 80mm
信纸便条：标准尺寸:185mm x 260mm 210mm x 285mm
名片：90mmX55mm

信封
1号 165X102
2号 176X110
3号 176X125
4号 208X110
5号 220X110
6号 230X120
7号 230X160
8号 309X120
9号 324X229
10号 458X324

印刷品的种类繁多，不同的印刷品常要求使用不同品种的纸张。现将一些常用的印刷用纸张的品种和规格介绍如下。
1．凸版纸
凸版纸是供凸版印刷书籍、杂志的主要用纸。凸版纸按纸张用料成分配比的不同，可分为1号、2号、3号和4号四个级别。纸张的号数代表纸质的好坏程度，号数越大纸质越差。凸版印刷纸主要供凸版印刷机使用。这种纸的特性与新闻纸相似，但又不完全相同。由于纸浆料的配比与浆料的叩解均优于新闻纸，凸版纸的纤维组织比较均匀，同时纤维间的空隙又被一定量的填料与胶料所充填，并且还经过漂白处理，这就形成了这种纸张对印刷的适应性。与新闻纸略有不同，它的吸墨性虽不如新闻纸好，但它具有吸墨均匀的特点；抗水性能及纸张的白度均好于新闻纸。凸版纸具有质地均匀、不起毛、略有弹性、不透明、稍有抗水性能、有一定的机械强度等特性。
重量： 49～60）±2克/米2。
平板纸的规格：787×l092毫米，850×ll68毫米，880xl230毫米；以及一些特殊尺寸规格的纸张。
卷筒纸的规格：宽度787毫米， 1092毫米， 1575毫米，长度约60m～80oo米。
2．新闻纸
新闻纸也叫白报纸，是报刊及书籍的主要用纸。新闻纸的特点有：纸质松软，富有较好的弹性；吸墨性能好，这就保证油墨较快地固着在纸而上；纸张经过压光后两面平滑，不起毛，从而使两面印刷品印迹比较清晰而饱满；有一定的机械强度；不透明性能好；适合于高速轮转机印刷。这种纸是以机械木浆（或其他化学浆）为原料生产的，含有大量的木质素和其他杂质。不宜长期存放。保存时间过长，纸张会发黄变脆，抗水性能差，不宜书写等。必须使用印报油墨或书籍油墨，油墨粘度不要过高，平版印刷时必须严格控制版面水分。
重量： 49～52 ）±2克/米2
平板纸规格：787×1092毫米，850x ll68毫米， 880x l230毫米。
卷筒纸规格：宽度787毫米，1092毫米， 1575毫米；长度约6000～8000米。
3．胶版纸
胶版纸主要供平版（胶印）印刷机或其他印刷机印制较高级彩色印刷品，如彩色画报、画册、宣传画、彩印商标及一些高级书籍，以及书籍封面，插图等。胶版纸按纸浆料的配比分为特号、1号和2号三种，有单面和双面，有超级压光与普通压光两个等级。胶版纸伸缩性小，对油墨的吸收性均匀，平滑度好，质地紧密不透明，白度好．抗水性能强。应选用结膜型胶印油墨和质量较好的铅印油墨。油墨的粘度也不宜过高，否则会出现脱粉、拉毛现象。还要防止背面粘脏，一般采用防脏剂、喷粉或夹衬纸。
重量： 50，60，70，80，90，100， 120，150，180克／米2。
平板纸规格：787 ×l092毫米；850×1168毫米。
卷筒纸规格：787毫米，1092毫米，850毫米。
4，铜版纸
铜版纸又称印刷涂料纸，这种纸是在原纸上涂布一层白色浆料，经过压。光而制成的.纸张表面光滑，白度较高，纸质纤维分布均匀，厚薄一致，伸缩性小、，有较好的弹性和较强的抗水性能和抗张性能，对油墨的吸收性与接收状态十分良好。铜版纸主要用于印刷画册、封面、明信片、精美的产品样本以及彩色商标等。铜版纸印刷时压力不宜过大，要选用胶印树脂型油墨以及亮光油墨。要防止背而粘脏，可采用加防脏剂，喷粉等方法。
重量： 70，80，100， 120， 150，180200，210．240，250克／米2。
平板纸规格：648×953毫米，787×970毫米，787×1092毫米
5．画报纸
画报纸的质地细白、平滑，于印刷画报、图册和宣传画等。
重量：65 ,91和12克/米2
平板纸规格：787×l092毫米。
6．书面纸
书面纸也叫书皮纸，是印刷书籍封面用的纸张。书面纸造纸时加了颜料，有灰、蓝、米黄等颜色。
重量：120克／米2。
平板纸规格：690×960毫米， 787×l092毫米。
7．压纹纸
压纹纸是专门生产的一种纣面装饰用纸。纸的表面有一种不十分明显的花纹。颜色分灰、绿、米黄和粉红等色，一般用来印刷单色封面。压纹纸性脆，装订时书脊容易断裂。印刷时纸张弯曲度较大，进纸困难，影响印刷效率。
重量：150～180克／米2。
平板纸规格：787×l092毫米，850×ll68毫米。
8．字典纸
字典纸是一种高级的薄型书刊用纸，纸薄而强韧耐折，纸面洁白细致，质地紧密平滑，稍微透明，有一定的抗水性能。主要供印刷字典、经典书籍一类页码较多、便于携带的书籍。字典纸对印刷工艺中的压力和墨色有较高的要求，因此印刷时必须从上艺上特别重视。
重量：30～40克／米2。
平板纸规格：787×l092毫米。
9．毛边纸
毛边纸纸质薄而松软，呈淡黄色，没毛。抗水性能，吸墨性较好。毛边纸只宜单面印刷，主要供古装书籍用。
10，书写纸书写纸是供墨水书写的纸张，纸张要求书写时不泅。书写纸主要用厂印刷练习本、日记本、表格和帐簿等。书写纸分为特号、1号、2号、3号和4号。
重量：45，50，60，70，80克／米2。
平板纸规格： 427×569毫米， 596×834毫米， 635×lll8毫米， 834×ll72毫米，787×l092毫米。
卷筒纸规格：787毫米，1092毫米。
11．打字纸
打字纸是薄页型的纸张，纸质薄而富有韧性，打字时要求不穿洞，用硬铅笔复写时不会被笔尖划破。主要用于印刷单据、表格以及多联复写凭证等。在书籍中用作隔页用纸和印刷包装用纸。打字纸有白、黄、红、蓝、绿等色。
重量： 20～25克／米2。
平板纸规格：787×l092毫米， 560×870毫米，686×864毫米，559×864毫米。
12．邮丰纸
邮丰纸在印刷中用于印制各种复写本册和印刷包装用纸。
重量：25～28克／米2。
平板纸规格：787×l092毫米。
13．考贝纸考贝纸薄有韧性，适合印刷多联复写本册；在书籍装帧中用于保护美术作品并起美观作用。
重量：17～20克／米2。
平板纸规格：787×l092毫米。
14。自版纸白版纸伸缩性小，有韧性，折叠时不易断裂，主要用于印刷包装盒和商品装磺衬纸。在书籍装订中，用于无线装订的书脊和精装书籍的中径纸（脊条）或者封面。有特级和普通、单面和双面之分。按底层分类有灰底与白底两种。
重量：220， 240． 250， 280， 300， 350， 400克／米2。
平板纸规格：787×787毫米， 787×1092毫米， 1092×1092毫米。
15．牛皮纸牛皮纸具有很高的拉力，有单光、双光、条纹、无纹等。主要用于包装纸、信封、纸袋等和印刷机滚筒包衬等。
平板纸规格：787×1092毫米，850xll68毫米，787×ll90毫米，857×ll20毫米。


国家规定的开本尺寸是采用的国际标准系列，现已定入国家行业标准GB／T 1999内在全国执行。书刊本册现行开本尺寸主要是A系列规格，有以下几种：
A4（16k）297mm×210mm；
A5（32k）210mm× 148mm；
A6（64k）144mm×105mm；
A3（8k）420mm×297mm；
注意：其中A3（8k）尺寸尚未定入，但普遍用。

我们日常生活中说说的A4复印纸，8K纸就是指这些尺寸，即A4纸（16K纸）的尺寸为：297mm×210mm，32K笔记本（A5笔记本）规格为：21cm × 14.8cm。

纸张尺寸介绍：
a2纸的尺寸（大4开） 594mm×420mm
a3纸尺寸（大8开） 420mm×297mm
a4纸尺寸（大16开） 297mm×210mm
b4纸尺寸（16开）
b5纸的尺寸（32开）
8开纸尺寸
纸张按种类可分为新闻纸、凸版印刷纸、胶版纸、有光铜版纸、哑粉纸、字典纸、地图纸、凹版印刷纸、周报纸、画报纸、白板纸、书面纸、特种纸等。

普通纸张按克重可分为60gsm、80gsm、100gsm、105gsm、120gsm、157gsm、200gsm、250gsm、300gsm、350gsm、400gsm。
8开就是8开的，尺寸是390X270mm，要是word里面没有，那就自行设定。
全开,载成8张,你量一下.

纸张的规格是指纸张制成后，经过修整切边，裁成一定的尺寸。过去是以多少"开"（例如8开或16开等）来表示纸张的大小，现在我采用国际标准，规定以A0、A1、A2、B1、B2......等标记来表示纸张的幅面规格。标准规定纸张的幅宽（以X表示）和长度（以Y表示）的比例关系为X：Y=1：n 。
按照纸张幅面的基本面积，把幅面规格分为A系列、B系列和C系列，幅面规格为A0的幅面尺寸为841mm?189mm，幅面面积为1平方米；B0的幅面尺寸为1000mm?414mm，幅面面积为2.5平方米；C0的幅面尺寸为917mm?279mm，幅面面积为2.25平方米；复印纸的幅面规格只采用A系列和B系列。若将A0纸张沿长度方式对开成两等分，便成为A1规格，将A1纸张沿长度方向对开，便成为A2规格，如此对开至A8规格；B8纸张亦按此法对开至B8规格。A0～A8和B0～B8的幅面尺寸见下表所列。其中A3、A4、A5、A6和B4、B5、B6等7种幅面规格为复印纸常用的规格。

举例说明：“A4”纸，就是将A型基本尺寸的纸折叠4次，所以一张A4纸的面积就是基本纸面积的2的4次方分之一，即1/16。其余依此类推。

以前在做图片的时候从来没想过要做多大的尺寸，总觉得像素换算成我们常用的毫米、厘米等基本单位很难，而且还要考虑分辨率的大小，上次满怀信心地制作简历封面，图的效果很好，但用A4纸打印出来的模糊又难看，今天专门研究了这个问题，其实也并不难，分析如下：
A4纸的尺寸是210mm*297mm，也就是21.0cm*29.7cm,而1英寸=2.54cm，当分辨率为72像素/英寸时，我们将其换算成像素/厘米就是28.3，现在，我们将其转换为制作图片时的像素就是(21*28.3)*(29.7*28.3)，即：595*842（单位为像素）；
同样的道理，我们可以得到：
当分辨率为300像素/英寸时，A4大小是2479*3508；（单位为像素）
当分辨率为120像素/英寸时，A4大小为1487*2105。（单位为像素）
所以如果你要将做的图片打印出来的话，最好先进行换算，不然很可能会降低图片质量的！一般情况下，如果是印刷品，最好用300像素/英寸，如果是打印机或者喷绘，可以选择72像素/英寸的分辨率。

A0=1189*841
A1=841*594
A2=594*420
A3=420*297
A4规格：210*297
单位是毫米 ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040974#comment 134218240 Fri, 07 Nov 2008 06:56:14 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040974 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040665 身份证、护照等证件相片打印规格
1英寸) 32mm×22mm;头部宽度：约为18mm,头部长度：约为26mm.头部两侧距相片左右两边各为2mm,头顶发际距相片上边1mm,下颏距相片下边5mm.
2英寸) 48mm×33mm;头部宽度：21-24mm,头部长度2 8-33mm.
生活照打印规格
5*3.5 (5寸/3R)　　 1500×1050/300DIP　　12.7×8.89 cm
6*4 (6寸/4R)　　　 1800×1200/300DIP　　15.24×10.16 cm
7*5 (7寸/5R)　　　 2100×1500/300DIP　　17.78×12.7 cm
8*6 (8寸/6R)　　 　2400×1800/300DIP　　20.32×15.24 cm
10*8 (10寸/8R)　　 3000×2400/300DIP　　25.4×20.32 cm
12*10 (12寸) 　　 3600×3000/350DPI 　 30.48×25.4 cm
16*12 (16寸)　　　 4800×3600/350DPI　　40.64×30.48 cm

]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040665#comment 134218240 Fri, 07 Nov 2008 06:51:05 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1226040665 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517611 　　要知道，最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。所以，不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？
　　当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。
　　以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。
　　我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。
　　具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。
　　决 策
　　在重大投资、经营决策方面，基本上是老板说了算，身在民企，虽然不能指责这一点，但要坚持：决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括：赢利模式、人才供求状况、决策形式。
　　所谓赢利模式，即我们通过怎样的方式来赚钱？以一个酒店的投资过程为例：某酒店在十年前以很低的价格购入，自然要改善、提高其赢利水平，通过一定的周期收回投资。然而，受行业竞争激烈的影响，酒店经营者费尽心机改善其经营状况，却仍是一直处于微利状态。但与此同时，由于房地产市场持续升温，酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。
　　对投资人而言，通过购入、升值、高位卖出获得差价，才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况，因而做出不必要的资本投入(大规模装修翻新、增加设备等)，从赢利模式的角度来说，后者无疑是失败的决策。所以，同样是开店，有的投资人希望通过扎实的经营获利，而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下，经营方法和策略都将会有很大的不同。
　　人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素，老板思维一般是：“我决定做什么事情，你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是：一流人才去一流企业，三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业，也同时处于人才竞争的末端。如此这般，企业经营如何能有起色？老板目标如何能够实现？因此，决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据，即我们制定的目标，在现实中有人能够实现吗？
　　决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响，一个是来自企业外部的相关信息，包括咨询机构、关联利益方(客户、供应商、社区)、亲友等；另一个是内部的决策建议，主要是指现有经营管理团队的高层建议。
　　老板一般比较偏重外部信息，凡是重大投资，公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验，一项决策通过非正式的途径流传出来，他们都会发表自己的建议，为什么不能在决策前听一听这些意见和建议？
　　前面例子中的酒店，在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房，主要承揽团体订房业务，后来老板听了招待过的几位朋友的建议，将其中一半客房再装修，改造为高档商务套房。装修后，新业务进入漫长的推广期，原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户。于是就出现了这样的结果：装修后的新客房没人住，老客房又住不下，不但营业额下降，还徒增了一笔资产折旧。试想，这一过程中，如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议，也许就可以避免这一投资决策失误。
　　所以，如果老板能够自己明晰，并让团队明晰项目的赢利模式，根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标，同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议，其决策的正确性和客观性将大大提高，而在正确的目标引领下，团队成功、资产增值的可能性当然会越来越大。
　　报 酬
　　良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力：能做事的，报酬自然丰厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。
　　企业的经营是人的经营，非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质，工作要讲求奉献，人才最好是物美价廉，但资本需要寻找报酬，人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时，你如何期望别人忠诚？
　　不知道多少企业还沿用这个公司的方法：引进人才后，确定一个固定的薪资标准，再许以年终有多少奖金，多少分红，之后因为各样原因彼此失望，奖金、分红都成了泡影。
　　改变固定薪酬，根据表现兑现年终奖励，我们有两个选择，一，是将所谓奖金和分红按年兑现，但问题是：以年度为业绩评估周期总是不足或过长，无法体现经营者的真实能力，因此，这样的报酬分配很可能不适用，老板的赖帐不可取，不问好坏地给予更不可取。
　　另一种是把经营单位“项目化”，通过一个项目的运营周期，来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下，给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期，双方都能够做到事前统一认识，事后也可以按照一致的标准来衡量业绩，使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标，而只能忽悠几板斧的，则会知难而退。
　　可以根据经营业绩预计，为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端，就有提高分配比率的必要，否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是：你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度，便能够获得何种水平的报酬。
　　所谓“责、权、利”，本来就是句本末倒置的话：没有“利”，谁愿意为你“卖命”？没人来为你卖命，又何来的“责”与“权”？所以，雇佣、使用人才，都是“利”字为先。都是资本，凭什么非人力资本必须获得报酬，人力资本的报酬你就可以忽略？
授 权
　　授权是一门艺术——形式简单，但内容却千变万化，不那么容易把握。关于授权，不太认同以下看法。一种认为：授权嘛，就是老板把权下放给手下，自己轻松做个“甩手掌柜”；还有一种是单纯从事务角度来理解，比如某件事情谁有权做，谁无权做。
　　第一种结果，是授权后工作更为混乱，老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题；后一种效果更差，一份”授权书“改上个百八十次，搁置上一年半载最后不了了之。
　　授权，首先要明白有哪些权利需要授予：经营、营销、财务、行政、人事等等，把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时，往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类，职能可以区分，但作为整体，都是企业管理系统的内容，在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。
　　授权还跟其本身的目的紧密关联：你是因为想做“甩手掌柜“而授权呢？还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权？目的不同，授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的，每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱，主要是权力交替时的现象罢了，等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来，即便可能觉得不合理，但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在，才使实施授权意义重大。根据目的的不同，主动将权力分解、转化，为实现目的“铺路“是授权的关键。
　　用什么样的人，设定什么样的目标，就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的，一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了，权利全面下放，保留关键(重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等)的批准权就可以；想要新来的人才大刀阔斧地开展工作，创造成绩，则不必全方位地动手术、理枝节，主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。
　　同样，根据目标设置的情况来授权，也是授权的基本原则：期望大、信任度高的多一些权力下放；反之，下放权力少一些，够他开展日常经营工作，保证目前的思路能够履行下去就行了。
　　不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中，积累了很多有益经验，也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有：老板授权的决心如何，老板的亲信现有权限如何，公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作，不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干，说严重一些就是自取灭亡。
　　“权”和“利”的目的是一样的，是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任，前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺，属于激励方面的东西，至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。
　　目标责任
　　正常人都具备自我保护意识，在企业这个人和事高度集中的地方，人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业，职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理，明确目标和相关责作为最首要的步骤，没有责任要求，便没有管理的基础。
　　但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”，开始轰轰烈烈，结果无声无息。问题出在哪呢？分析之后发现：
　　第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高，经营者却几乎不可能完成，怎么办呢？制定者只能采用折中办法，把老板的目标打个折扣，像做买卖一般“塞”给经营者，完成不了的话走人；走人之后换人，换来的人再完成不了，还是走人，周而复始恶性循环。
　　问题实际在目标本身，如果换了十个人以后，证明这个目标是无法完成的，回头算一算，资源已被浪费了多少？市场竞争这么激烈，我们能有几次“换人”的机会？结果不能不说触目惊心。
　　第二是经营者完成了目标，却难免有人(这样的角色一般都由老板的亲信扮演)站出来质疑目标设置的合理性和科学性，似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果，大半是奖金不兑现或只兑现一部分，经营者的动力此后自然磨了个干干净净。
　　两个问题，目标都是核心所在。其实，目标设定是否合理，是看这个目标实现了以后，能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程，可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程，小目标的实现能促进大目标的达成，小目标就有效，反之无效。以促进终极目标实现的作用大小，作为阶段性目标设置的依据和判别标准，是设立目标的基本原则。
　　然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致，于是，表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时，目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样，即便不是最优选择，却可以确保企业经营不间断，避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了，再调高目标，加快发展步伐。
　　最后是实现目标，报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平，另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平，即完成这样的目标后，市场上应付报酬的平均价格，低于这个标准，经营者的努力没有意义；高于这个标准，经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平，要知道，资本享有收益的分配权利，既然把人当作资本，那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔，指望人来为你卖命，难怪找不到人才。
　　合理并被各方接受的目标，使人才和企业之间达成明确的雇佣关系，责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在：人才在明确了其目标责任后，仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象，能力是主要考虑因素，没有能力完成，自然谈不上责任，因为他无法履行责任。但是，如果公司有授权、报酬等不完善的问题，责、权、利不能够协调，经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事，我想，这也值得老板认真思考。
　　经营计划与收支预算
　　设定了责任目标，并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的，他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑，经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解，这之后才能做一个保守推断，当其与老板提出的目标相距不远，则可以为之一搏，否则就要选择放弃。
　　责任目标毕竟是个笼统的要求，目标的达成需要经历多少阶段，经营者要了然于胸，老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程，就必须依赖一系列计划。
　　这个过程要注意的问题，以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目，是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上，试图设计一套纯粹“大众”化的教程，以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才(都是老板亲自找来的人)，让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。
　　事后回想整个过程，我还是坚持认为它们是有效的工作，老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作，在管理开支的压缩方面，形成预算的项目都控制得比较到位。
　　遗憾在于：首先，新项目、没有进行预算的项目，资金使用和费用控制相当不能让人满意，当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来，以形成企业的固化规则。
　　其次，是形式太过书面、“规范”，以至于在这样的企业里显得格格不入，非常另类。老板是个不喜欢看报告、规划的人，经营者中不理解这个项目的也有大半，剩下的基于自身利益，也总明里暗里抵触。于是，在费力推行的同时，对自己的怀疑也越来越大。如果当初让形式直观，程序和规则简化，工作的进程会顺利很多。
　　最后，目标落到实处，显示经营者是认真负责地履行职责，还要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障。没有计划和预算，目标很容易被人忽略，尤其是经营者更替的时候，目标责任立刻被抛弃到九宵云外，始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯，此前好不容易积累的好传统、好规则，很容易一下子被废黜。
　　如何系统地理解这几个概念？还是应该用传统的“责-权-利”来阐述。不过位置有一定的变化，变成“利-权-责”。概括而言，构建在可行战略之上的报酬、授权和目标责任系统，实现了三方平衡的话，即我们找到一位适合的经营者时，给他的报酬、授权和责任都是均衡的，经营单位必然会改善。
　　这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力，同时保证激励和约束，从操作上来看，它们必然要靠经营计划和收支预算工作具体落实。很多企业来一任老总换一套方法，员工不是为了企业的经营目标奋斗，而是为适应新的管理方法头痛。这样的规律要还不如不要。
　　我们需要针对企业度身订做一整套系统，这其中既有管理共性的东西，也有基于企业差别的个性思考。这之后，通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台，老板便能够留住人才，发挥其能力和积极性，享受丰厚业绩回报的喜悦。 ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517611#comment 512 Thu, 09 Oct 2008 02:00:11 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517611 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517537 　　1997～2007年，过去的这十年时间对于许多企业领导来说都是一段异常艰难的时光。家得宝、西门子、波音、壳牌、宝洁、施乐、肯马特、可口可乐、AT&T、花旗、美林等等，这一长串光辉的名字都在过去的十年里，由于领导者的失误而遭受了前所未有的危机：股东回报值下降，整个企业以及企业的利益相关者都陷入了不同程度的危机。但与此同时，包括宝洁、波音及施乐集团等在内的许多企业却在新领导的带领下实现了业绩反弹。这再一次说明了卓越领导在企业发展中所起的关键作用。
　　那么，造成企业危机的原因主要有哪些呢？资本市场？股东意见相左？萨班斯法案？还是媒体的狂轰滥炸？都不尽然。企业经营失败的根本原因还是在于没有选择合适的领导者。根据多年担任跨国企业董事会成员的经验，我认为在企业经营中，没有什么比正确选择领导、完备监督体系更重要的了。好的领导能够保证企业运营的有条不紊，即使在困境中也不例外；不好的领导只会使原本运营顺利的企业不断陷入困境。
　　错误的领导选择标准
　　通过对过去30年间一直活跃在领导岗位上的数百位领导的细致观察，以及对其中125名领导的面对面采访，我得出了这样一个结论：企业领导危机的根源在于没有采用正确的领导选择标准。在选择领导时，人们往往会犯魅力重于性格、方式重于内涵、外形重于品质的错误。试想，如果好的企业领导真的是由个人魅力、做事方式、形象气质来决定的，那么为什么我们会对性格不好、内涵缺乏、品德低下的领导那么反感呢？
　　有时，为了吸引金融资本市场的注意，企业还会刻意地从外部选择所谓的“明星CEO”。这样的情况还不在少数。来自企业外部的CEO往往对企业的业务、人才及组织文化知之甚少，因而很容易使企业陷入危机。
　　家得宝就是一个典型的例子。尽管拥有多达17万余名优秀员工，家得宝仍然不惜重金，高薪聘请了原通用电气总裁鲍勃·纳得利出任CEO。而鲍勃·纳得利之前担任通用电气总裁本身就是通过外部聘任，接替退任总裁杰克·韦尔奇。由于缺乏零售行业的相关经验，纳得利最终由于一系列的失误而引咎辞职。
　　成功选择领导的关键在于，必须预测到在未来20年间企业所需要的领导类型。盲目选择外部领导只是错误选择领导的一个方面。宝洁公司一直以来都以其严格的内部晋升制度著称。但当德克·雅克接任宝洁CEO之后，宝洁公司开始走下坡路。所幸的是，董事会在不到两年的时间里就意识到了这一错误，并任命阿兰·雷富礼接替CEO一职。这一选择后来证明是正确的，雷富礼正逐渐在本世纪最杰出的高层领导中崭露头角。
　　实际上，这一问题可以以一种最直截了当的方式加以解决，那就是通过适当的管理培训过程，集中力量培养以性格、内涵和品德著称的、真正的团队领导者，并在正式选择CEO之前，对所有候选人加以公正、细致的考察。强生、百事可乐、通用电气等保持了近百年长盛不衰的大型企业都是通过这样的方式来选择企业最高层领导的。
在21世纪，员工、管理者都较以往发生了很大的改变，因而企业领导的内涵也必须随之改变。今天的企业员工不会再无缘无故地信任自己的领导，他们不愿意接受“命令—控制”式的强硬领导，也不愿意接受将自身利益摆在企业利益之上的自利型领导。正如通用电气现任总裁杰夫·伊梅尔特所言：“可以想象，未来真正优秀的企业员工只可能会追随真实而真诚的领导者—即用热情、决心和目标来管理企业的企业领导者。”
　　领导力新定义
　　21世纪成功的领导必须懂得如何激励员工，使其创造并维持最大化顾客价值的绩效水平。领导力的定义由此可见一斑：领导，是在既定的指导方针和行为惯例的基础上，为实现某一特定目标不断招募追随者。实际上，这一定义风靡已有五十余年，到今天，已经逐渐被三个词所替代—“统一”、“授权”及“服务”。
　　统一：新领导上任的一件事就是要获得企业员工对企业目标的广泛认同，并在组织内部形成一套共同的价值取向。强生公司总裁比尔·韦尔登每年都会花上几个星期的时间，以确保强生公司全球员工都能认同并接受强生的价值体系；IBM总裁彭明盛将拥有35万余名员工的巨型跨国企业的经营理念由任务导向转变为了“价值导向”。
　　授权：上个世纪的领导者大多认为，领导就是要尽可能多地对下属行使权力。他们把领导力看作是储藏有限的商品，不能轻易释放出去。今天的领导者则意识到，只有懂得授权，懂得培养各层次管理者的领导意识，才能真正扩大自己的领导权力。
　　服务：比竞争对手提供更好的服务，是21世纪企业获得并保持成功的关键要素之一。高盛集团前任CEO约翰·怀特海德早在40年前撰写回忆录时就写道：“客户利益永远排在第一位。”这样做实际上带来的是顾客、企业员工及企业股东的三重利益最大化。
　　在重新定义领导力的同时，我们必须意识到，要培养兼具性格、内涵、品德的领导者并不是件容易的事。卓越的领导者就好比优秀的音乐家、演员或运动员，没有多年的锻炼和磨砺是不可能做到的。当前，领导力培训计划已经越来越有从领导技能培养向内在品质磨练转变的迹象。用最简单的话来说—要想成为领导者，你必须先学会领导你自己。
　　发现领导的真北
　　要想真正理解你自己，就必须深入剖析你的整个人生历程，并通过持之以恒的考验和磨砺，锻炼自己的领导决心和领导热情。许多领导者正是在这样自我剖析的过程中，提炼出了自己内心深处的信仰、价值观和处世原则，即真北。
　　接下来，他们就会经历各种各样的困境来检验这些信仰：他们会在压力中寻找机会，发挥自己的潜能，建立支持自己的团队，最终获得完整的领导人生。
　　对于21世纪的企业来说，建立各个层次的真诚领导者是企业实现并保持股东价值高速发展的惟一有效途径。 ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517537#comment 512 Thu, 09 Oct 2008 01:58:57 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1223517537 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212724026





















]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212724026#comment 513 Fri, 06 Jun 2008 03:47:06 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212724026 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212721824 为什么选择户外媒体[/M]　　
　　户外广告发展迅速，进入繁荣期，作为一种较为特别的广告形式，户外广告具有相当的针对性和视觉冲击力。而且由于现在都市节奏的加快，电视频道数量众多，造成转台率高、受众分流、杂志及报纸因广告发布实效性短，媒体到达率下降；影响到人们对其广告的收视和信赖程度。然而户外广告依旧保持着它清新、良好的公共形象，在媒体日益多样化的今天，媒介组合的策略将是有效提高媒体投放费用边际效应的有效手段。户外广告是媒体组合策略的组成部分，越来越多的广告主采用“电视+户外”的媒体组合投放策略，其中绝大多数是市场领导品牌。
最具视觉冲击力的媒体
　　电视有几十个频道，难以到达目标消费群；报刊有上千种，保留时间短，传播面不广；唯有户外媒体以瞩目的区位、鲜明的画面及创新的形式形成强大的视觉冲击力。
户外广告是千人成本最低的媒体
促销最有效的媒体
　　户外广告引人注目，形式新颖、画面鲜明，冲击力强。户外广告高频次展现于目标受众眼前，信息传得更快更广。
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　　调查显示57％的人钟爱户外广告，与其余四大媒体相比，户外媒体亲和力排名第一。
最能针对消费者活动范围的媒体
　　消费者在哪，户外广告就在哪。而且户外活动有规律可循，户外广告策略灵活地把握这一规律，效果定能胜人一筹。
客户越来越喜欢的媒体
　　户外媒体城市覆盖率大、发布时间长，加上形式式变、亲和力远胜其他媒体，是客户投放广告的首选媒体。
引人注目
　　户外媒体的过人优势，来自它非看不可的强制性。电视、报纸、杂志、广播，消费者可以选择不看不听，唯有户外广告，只要消费者走出家门，眼光总会触及。 ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212721824#comment 512 Fri, 06 Jun 2008 03:10:24 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1212721824 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1209544956 公　司　简　介[/M]　　本公司是从事户外媒体开发、设计、制作的专业户外媒体机构。
　　自公司成立以来，秉承“客户至上,诚信为本,精益求精”的原则，不断地开拓进取，积极探寻户外媒体的新模式，提升户外媒体整体形象。公司服务过多家上市公司及国有大型企业，有多年的企业战略策划实践经验，对各类企业品牌、产品及包装有较强的策划与设计能力，从而能为企业提供较高的优质服务，目前公司业务已覆盖了整个长三角地区。 ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1209544956#comment 512 Wed, 30 Apr 2008 08:42:36 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1209544956 http://77765603.qzone.qq.com/blog/1206541024 呼呼~ ]]> http://77765603.qzone.qq.com/blog/1206541024#comment 512 Wed, 26 Mar 2008 14:17:04 GMT http://77765603.qzone.qq.com/blog/1206541024