http://89030204.qzone.qq.com Sun, 29 Nov 2009 21:15:18 GMT Qzone zh-cn Copyright (C), 2005-2008, Tencent Tech. Co., Ltd. Sat, 01 Aug 2009 10:23:02 GMT http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249122182 　　为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事?这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。

　　具体地说，我们将讨论三种管理时间：
　　受上司支配的时间(boss-imposedtime)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
　　受组织支配的时间(system-imposedtime)，用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
　　由个人支配的时间(self-imposedtime)，用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposedtime)。剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间(discretionarytime)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
　　为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

　　猴子在谁的背上?
　　让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道…………”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题;其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。
　　让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上?在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上?在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
　　这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了?”(这叫监督)
　　或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”
　　让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮(out-basket)。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了?是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。
　　想象一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
　　现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢?史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子?谁将检查谁的工作?此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
　　第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”
　　让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
　　为什么会发生这一切?因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

　　谁在为谁工作?
　　让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
　　星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想象一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通!”
　　最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁?
　　原来如此。他现在知道了究竞谁在为谁工作。此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
　　他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情：和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
　　周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
　　这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。

　　摆脱背上的猴子
　　星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的卓面上，共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜)
　　每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
　　后来，似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋问：“事情进行得怎么样了?”(在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间)
　　第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时间刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：
　　“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”
　“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”
　　“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
　　在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。

　　把主动性还给下属
　　通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他自已就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自已的自由支配时间。
　　经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就象前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”。
　　与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次：
　　1.等待别人吩咐(最低层次的主动性);
　　2.询问该做什么;
　　3.提出建议，然后就采取相应的行动;
　　4.采取行动，但立即提出建议;
　　5.自已主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。
　　显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排是还是在工作内容上，因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间，但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五次主动性的经理，两者都能控制，而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。
　　对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，必须学习和掌握“员工的全部职责”(CompletedStaffWork)。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外，经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。

　　猴子的喂养
　　为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则(违反这些原则将导致丧失自由支配的时间)。
　　原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
　　原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
　　原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
　　原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行(记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了)。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
　　原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。

　　“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。
　　第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。
　　其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。
　　第三步是，经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。
　　所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。
]]> http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249122182#comment 134218240 Sat, 01 Aug 2009 10:23:02 GMT http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249122182 http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249120266 　　有三名大学生，同住一房间，共用一只马桶，起初相安无事，后来甲发现有人小便后未冲马桶，想想也许是忘记了，未作出声。后来小便未冲的次数越来越多，甚至出现了大便未冲的现象，就向另两人提出：“记住便后冲洗马桶”。可是情况仍未出现好转，于是甲也停止冲马桶。就这样马桶不冲的次数越来越多，厕所越来越臭。后来甲动了恻隐之心，想想都是大学生，应该是有素质的人了，首先从自己做起吧!再加上不习惯，看到没冲洗的马桶就恶心，就又开始冲洗厕所。几天下来居然发现，马桶冲洗的次数越来越多了，到了后来不冲马桶的现象居然没有了。
　　后来，有人将“马桶效应”作了引深，说一些领导人员和管理人员去职以后容易曝露问题，这是众多社会现象综合一起的一种社会心理和管理心理现象。说人坐在马桶上拉屎再臭，屁股坐那儿压着，别人闻不到，一旦屁股离开，臭味马上出来。这就引深到少数人在位时做的一些坏事丑事不易曝露，一旦离开，事情往往就败露出来。有些人在位时业绩明显，但离任后一审计，却到处都是漏洞。如果一直原地不动，问题就有可能一直这样捂着掖着，长期下去小问题可能变成大问题，无论在官场还是企业都存在，就成为一种“马桶效应”现象。
　　再后来又有人从科索沃战争中南斯拉夫人因“马桶”问题引发了社会动荡、政府更迭而创造了军事心理上的“马桶效应”，又是一个故事。但反映的是一个“军事心理现象”或“政治心理现象”。
　　这个故事说：在第二次世界大战中，铁托领导的游击队，在几乎是孤军奋战的环境中，与装备精良、训练有素的德国纳粹军队进行了艰苦卓绝的斗争，并最终赢得了胜利，建立了南斯拉夫共和国。在科索沃危机中，敌我力量悬殊。面对美国空军的狂轰滥炸，南斯拉夫人再一次向世界展示了他们的民族性格。人民自发地组织起来，用血肉之躯，轮番守卫在贝尔格莱德市区的重要地段。
　　没有想到的是，南斯拉夫后来对北约做出了让人诧异的让步，原因是由于马桶抽不上水!习惯了现代文明的贝尔格莱德市民可以有捍卫国家的勇气，却无法容忍因马桶抽不上水所带来的不便。
　　具体说法是：美国空军轰炸的重点起初集中于军事目标和与之有关的交通枢纽，后来则转而摧毁诸如水厂电厂之类的民用设施。城市供水供电系统的瘫痪，直接导致了严重依赖水电的居民家庭卫生用水。如果抽水马桶失效仅仅一两天，那么人民或许还可以忍受;如果停用十天半月甚至更长，这类貌似一桩小事就可能变成大事了。过惯了现代文明生活的广大都市居民，在没有充分心理准备的情况下，突然离开了习以为常的抽水马桶，一连多日在户外或以其他“非常手段”来解决“日常问题”，事态就立刻变得严重起来。众多不愿失去尊严的人们，便开始对时局失去耐心，逐步达成了一种共识：恐怕国家政策或高层政府官员需要变换。随之而来的，便是传媒展现在世人面前的那一幅幅人心浮动，签署城下之盟，大选后政府更迭，前任国家元首变成国际法院的“阶下囚”，民众生活趋于正常。这个故事也许让人觉得某种荒诞感，不起眼的抽水马桶竟然有“改朝换代”的功效?但当人们觉得“肉体可以被消灭，“尊严”却不能不守”的现代人面前，可能对此就不难理解了。
　　这三个由马桶引发的效应，确实让人深思。今天仔细想想，除原来人们常说的几个意义以外，我觉得有一些弦外之音同样值得我们重视和借鉴。
　　第一个故事引发的意义除从我做起、从自己做起以外，我们还可以考虑到：无论是日常生活还是社会生活中，脏东西不可避免，不管是否涉及他人，只要正视，实际是不难清除的，只要注意冲掉就可以了。所以，我说的马桶效应的更深涵义是：人有时要有一种马桶精神，对自己工作、思想和精神上的污物，不妨记着按一下按钮，就什么都干净了。
　　第二个效应我们不要过多地着眼于“等”，不要等到那些坐在马桶上捂着臭味的人离开以后再冲洗。实际上，任何人坐在马桶上拉“屎”，只要他拉了，不但他自己知道，别人多少会闻到一些异味，要有前置处理办法。要建立一种机制，只要拉出来，外边就有显示，不需要别人整天盯着他。这是我们人事管理部门和纪律检查部门值得研究的。我多次想研究《西游记》的反腐机制，象猪八戒这样的人，从骨头里就色胆包天(敢在天庭调戏常娥，在人间抢占民女)，只要见了“雌”的就无法自控，但楞是一路上犯不成事，不是不想包一个二奶带着西游，实在是没有任何空子好钻，这就是机制。保证集体目标实现，也保证了他自己成为天庭使者。
　　第三个效应看似简单的战争心理问题，实际更多的是政治心理。现代文明在极大丰富人类物质和文化生活的同时，会不知不觉地弱化一些民众“威武不屈，贫贱不移、富贵不淫”的坚强性格，有一些人可能在物欲横流中失去辨别是非的能力。一个国家、一个民族要想守望好自己的家园，巩固住自己的主权，富贵不淫、威武不屈、贫贱不移的精神是万万不可缺少的。否则，当战争来临时，“马桶效应”难免不会发作，到那时难保更多的人会举起屈从的双手。

]]> http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249120266#comment 134218240 Sat, 01 Aug 2009 09:51:06 GMT http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249120266 http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119917 　　翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。
　　1个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”
　　董事长的困惑
　　一、1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决?
　　二、1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担?
　　三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现?
　　是人还是大便的问题?
　　每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。
　　比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊!
　　所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：
　　1.处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程;
　　2.经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。
　　3.在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。
　　另外一种结果
　　回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里?
　　问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是一泡屎，而忽略了他们潜在的岗位职责
　　如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方(摩托车生产企业)的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责;如果工程总监当时建议安装加压泵，但总经理从成本方面考虑而否决了，那责任就由总经理负了。
　　问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表
　　就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。
　　问题三：内部市场化的概念
　　其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了! ]]> http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119917#comment 134218240 Sat, 01 Aug 2009 09:45:17 GMT http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119917 http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119770 少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。
半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……
天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。女同意。
男动了七次停下，女问为何不动？
男说：完事了～～～女：......
天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了......
哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事毕。天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……
哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。
哈佛导师评论：这就是通货膨胀。
当猪价格涨到16粒一棵的时候
哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。
但换猪男越来越多。卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。
哈佛导师评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。
伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。
哈佛导师评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。
消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？
伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类：一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。
大家踊跃而上，纷纷购买伟哥专卖店的债券。
伟哥专卖店生意太好，就把债卷销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财。公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。
哈佛导师评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。
为了防止自己债卷未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债卷销售就更容易。因为一旦债卷出现问题，还可以获得保险公司的赔付。债券公司销售这下子太好了，保险公司也获得巨大平白无故的保险收入。
哈佛导师评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。
换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。
哈佛导师评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。
结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债券到期无法换现猪吃。
债卷公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭
哈佛导师评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。
哪里晓得债卷公司还把债卷上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。
哈佛导师评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济
后文：据说该女已搬到中国定居。 ]]> http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119770#comment 134218240 Sat, 01 Aug 2009 09:42:50 GMT http://89030204.qzone.qq.com/blog/1249119770